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E君说
4家央企、三十多年的磨砺，如果没有综合全面的企业家素质和卓越的管理能力，宁高宁是不可能hold住如此大的平台的。资深媒体人秦朔这样评价宁高宁，“以其所涉猎产业领域的广泛性、所运用的投资经营管理手段的丰富性、以及给企业所带来的增值效应来看，宁高宁堪称是跨越了几个时代、一直在潮头站立的企业界的管理大师”。
“放在中国的环境来看中国的企业和国外的企业，现在很多中国的管理理念和管理实践，特别是组织管理方面，（我觉得）已经超过了西方，走到一个更高的境界了。”
宁高宁在2023年接受采访时说的这句话，放在他本人身上是匹配的。
宁高宁被媒体评价为“改革开放40多年国企历史上绕不过去的一个人，也是整个中国企业家群体的杰出代表”。他是全球最具影响力的中国企业家之一，自2006年以来，11次入围《财富》杂志的“中国最具影响力的50位商界领袖”榜单。他身上还有很多诸如“红色摩根”、“央企放牛娃”、“中国韦尔奇”等闪亮标签。
能拥有如此殊誉，如此影响力，主要来自两方面：
首先是“独一无二”的企业经营和管理实践
宁高宁有三十多年的央企管理经验，曾先后执掌过华润、中粮、中化、中国化工等4家在国民经济中具有战略性地位的央企。在他的带领下，这些央企都取得了巨大增长，目前都位居世界500强之列——华润集团排69位，中化集团排151位，中粮集团排112位，中国化工集团排161位。
能有这样的成绩，与他一步步从基层走上来的经历，以及多年的管理实践和经营思想有紧密关联。
1983年，宁高宁通过了国家公派研究生考试，进入美国匹兹堡大学学习工商管理学硕士学位（MBA），主修财务。1987年，从匹兹堡大学MBA毕业后，加入了当时位于香港的央企华润集团，成为公司企划部唯一的职员。1990年，宁高宁被任命为华润旗下一家公司的董事，负责该公司的转型。
仅两年时间，他通过一系列资本运作，让该公司净赚了4亿多港元。1992年，这家公司改名为华润创业，并在香港上市，成为华润集团的第一家上市企业。此后，宁高宁通过一系列投资并购运作，业务涉及房地产、啤酒、零售业，几年时间就让华润创业的资产从几千万港元增长至200亿港元。
1999年，宁高宁被任命为华润（集团）有限公司的副董事长。他提出了一个大胆的战略构想：再造华润，要用三到五年时间在内地打造一个新华润。随后几年，宁高宁运用大量资金收购企业，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材等多个领域进行深度整合。经营上，他学习通用电气CEO杰克·韦尔奇的“数一数二”战略，把华润大大小小的资产划分为119个利润中心，把“所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度地相关多元化”，并要求“所涉足行业，华润必须能进入前3名”。
“有限多元化”的战略奠定了华润集团的业务格局。目前华润集团直属企业中有8家在港上市，涵盖大消费、大健康、城市建设与运营、能源服务、科技与金融5大业务领域，下设7大战略业务单元、19家一级利润中心，实体企业约2000家，在职员工42万人。
宁高宁在华润待了18年，这期间他从一个普通的员工成长为企业领导者，并且在香港这个相对规范的市场中积累了大量的企业经营和管理的实践经验，被视为国企改革中新产业整合探索的先锋领袖。
2004年，宁高宁“空降”中粮集团，担任董事长。这次他基于中粮集团的定位，推行以消费者为导向的“从田间到餐桌”的全产业链发展战略，让中粮进入到粮食收储、粮食内贸、玉米深加工、番茄加工、制糖、饲料加工、品牌肉制品、乳业、方便食品、农村金融等产业链上下游的新领域，丰富业务组合，补充和完善产业链。
同时，宁高宁运用其最擅长的并购投资方式，先后发起50起并购案，加快了中粮从中国粮食央企发展为“具有全球竞争力的世界一流粮食企业”的速度。
2016年，宁高宁再次“空降”，任中国中化集团有限公司董事长。2018年，他兼任中国化工集团有限公司董事长。2023年，两家国企合并为中国中化控股有限责任公司（简称“中国中化”），此时63岁的宁高宁再次领“军令状”，担任中国中化的董事长。
中国中化资产规模超16000亿元，拥有扬农化工、中化国际、中国金茂、先正达集团等16家境内外上市公司，是全球规模最大的综合性化工企业。2023年，宁高宁为中国中化确立了“科学至上、知行合一”的核心价值理念，要打造出世界一流、科学技术驱动的创新平台公司。如不出意外，这会是他管理生涯中的最后一家央企了。
4家央企、三十多年的磨砺，如果没有综合全面的企业家素质和卓越的管理能力，宁高宁是不可能hold住如此大的平台的。
资深媒体人秦朔这样评价宁高宁，“以其所涉猎产业领域的广泛性、所运用的投资经营管理手段的丰富性、以及给企业所带来的增值效应来看，宁高宁堪称是跨越了几个时代、一直在潮头站立的企业界的管理大师”。
其次是贡献了在中国行之有效的管理思想与方法
除了可用财富衡量的成就之外，宁高宁还提出了一系列在中国行之有效的当代管理思想与方法，为中国企业的管理、创新发展以及现代管理思维的构建提供了宝贵的经验和知识。
从第一家公司华润集团担任董事起，热爱写作和思考的他就不断输出自己的思考，通过企业内刊的专栏文章、致员工信、演讲、培训等方式影响企业文化，并和其他企业家、管理者交流。
作为央企的职业经理人，宁高宁自称是央企“放牛娃”。他将现代企业制度与中国国企进行了很好地结合，认为国企首先是企业，其管理者首先要做好职业经理人的职责，同时具备对国家的“忠心”和对消费者的“良心”。
为了打造中粮的职业经理人思维，他进入中粮集团后，第一件事是把连续出版12年的中粮内刊《今日中粮报》改名为《企业忠良》，把“中粮中层管理干部大会”改成“中粮经理人年会”，还亲自管理中粮集团的培训工作，培训时甚至跪下来在白板上手写培训的内容。他提出的“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性强的管理工具和方法已成为华润、中粮、中化等央企的管理共识，并在其他国企和很多民企中得到广泛学习借鉴。
不过，宁高宁强调，再好的管理方法“主要是一个工具，最主要的是看谁在分析，假设和投入的信息是什么信息，否则工具也没有什么用”。换言之，企业学习借鉴再多高效的管理工具和方法，都不如选择对的管理者重要。
这是他总结出的成功的企业经营的共性，“企业经营如‘雾中行车’，未知因素很多。在同样的情况下，企业经营依然有成功者也有失败者。而成功的企业经营有一个很根本的共性特点，企业管理者在外部环境发生重大变化时，有足够的敏锐和勇气，在适当的时间，带领企业在战略上作出重大调整转变，从旧的发展模式中挣脱出来，走上了新的发展路径”。
2023年他在接受采访时更加笃定地说，“过去我们经常说要靠体系，不能靠人，到现在我越来越要相信，成功的企业还得靠人”，“确实是100个人里面可能只有一个人合适。这个人往公司里一坐，公司里的空气都变了”。
而选对管理者是最难的事情，这是宁高宁感触最深的一点。他说，“企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有有这些特质的人，才能被培养出来”。“对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受”。
所以，经历过西方系统的MBA教育、在香港历经18年的市场经济和资本市场的锤炼、领导掌握国民经济命脉的粮食、化工等央企的变革转型后，宁高宁悟到“人是管理的起点，也是管理的终点”，“在真正的管理学里，人才是管理的全部”。这些话，也颇有“历尽千帆皆不是”的味道。