原标题：财务如何走出全面预算管理的困惑，全面预算编制是财务部门的事吗
预算作为企业的一个管理工具，很难做到一蹴而就，成功的全面预算管理似乎只能出现在书本的理论中，现实操作起来总是困难重重，不是出现在编制环节，就是在预算执行环节，如何量入为出，合理配置资源、降本增效，真正发挥全面预算管理的功能，是我们财务人员值得思考的问题。
财务管理
困惑一：全面预算编制是财务部门的事吗？
否。全面预算是在预算前冠以“全面”二字，主要有三层含义，基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全面覆盖。从“全面”二字的含义理解，财务部门作为公司的一个职能部门，编制的主要工作由其开展其他业务部门参与度较低的情况下，可能会导致编制的预算不切合企业的实际情况，体现在编制的范围和项目不全面，编制依据的相关信息不足，与各部门预算之间缺乏整合，导致全面预算整体难以形成。
“全面”二字，即是对公司业务、流程、行业等一个很广而深的要求，故财务人员不要太高估自己的知识面及能力，业务知识面是做不到全面，领导、组织、协调能力也是不够强，故我们要谦虚，要柔和，明白自己的弱势，懂得自己在全面预算管理中扮演的角色。
此时建议财务人员采用柔性管理，不要独揽整个全面预算管理的全过程。《企业内部控制指引第15号-全面预算》明确指出全面预算的组织工作领导是公司的最高决策机构，即股东会。故要由决策层重视并号召各业务部门积极参与，树立预算理念，建立成本意识。全员参与，即是财务部门不能闭门造车，要与各业务部门加强沟通与协调。
困惑二：全面预算就是提交预算表？
全面预算的编制环节分为编制、审批、下达，在现实操作中，有些企业的全面预算没有经审批，体现在审批与下达环节做的不到位，年度预算没有以文件的形式下发，导致预算失去权威性，预算执行或预算考核无据可查。
此时建议采用刚性管理。企业全面预算应当按照《公司法》等法律法规及企业章程的规定报经审议批准后及时以文件形式下达执行。
困惑三：全面预算重编制，轻管理，预算为何流于形式？
传统的预算管理主要强调预算编制，而对预算的执行与控制不够。实际上，编制预算并非资源的实际投入，只有当企业在进行业务活动时提出资源需求并付诸实施时，资源才算真正投入、真正发挥作用。有预算编制而无预算控制，使预算流于形式，就难以实现预算目标。
展开全文全面预算的执行是把预算目标变成行动的一种方式，预算控制就是过程监督、信息反馈、预算调整等方法促进预算执行不偏离预算目标的一种行为。
此时建议采用刚柔并济管理，既要有严格的制度管理，也要有充满人情味的人本管理，二者相辅相成。
刚性的管理运用在指标细化分解及责任落实。制度细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。其中制度包括但不限于预算执行预警机制、预算执行责任制度、预算执行实时监控制度、重大事项预算项目特别关注制度、预算执行情况分析制度。
在实际控制中，对于一些重大项目的支出，要仔细审核及其支出的合理性，预算内的资金拨付，按授权审批程序执行；对于预算外的项目支出，应按预算管理制度的规定，按程序审批支付；对于无合同、无凭证、未经程序审批的项目支出，不予支付。通过刚性控制保障某些项目（如投资项目等重要的资本预算项目）不超预算。在日常经营相关的业务，如管理费用中的业务招待费、办公费等，可以质疑、警示等柔性控制方式来提醒相关人员，促使相关人员查找预算差异的原因，提高资源使用的效率与效果，实现预算控制目标。
柔性的管理体现在以人为本，内在激励。我们要做好协同管理，要有团队意识，宣导公司全员直接或间接参与预算管理全过程，积极地为预算管理献计献策，为预算工作的顺利推进奠定深厚的群众基础，在预算的调整中要做到柔性管理，根据内外部环境的变化做出适宜的调整，以保证企业经营目标的完成。
全面预算管理做得好，可以促使企业战略更好的“落地”，达到提升战略管理能力、有效监控与考核、高效使用企业资源、有效管理经营风险的目的，作为财务人员，我们要擅于运用全面预算管理这一个管理工具，明白自己在全面预算管理中所扮演的角色，关注全面预算业务内部控制的目标和主要风险点，运用好全面预算的刚性控制与柔性控制，与各业务部门携手共进，才能使企业的预算管理机制高效的运作，不浪费人、财、物等资源。查看