就像财务同仁做的预算一样，目的是为了心中有数、睡得着觉。
公司有需要实现的目标，业务层面有运营链，每个部门在运营链中扮演着不同的角色，完成不同环节的加工任务。而从整体运营的层面，一定是以结果为导向的过程控制。而控制，则需要有标准。
企业每年都要设计绩效指标，用于衡量各核算主体的目标完成情况。
而定KPI的目的，就是一个--“实现目标”！
绩效指标的设计，如果实现了“公开公平公正”的原则，就能够激励员工的工作热情，能够推动企业发展。
中国有句古话叫“财散人聚，财聚人散”，谈的是金钱的激励作用。但是，有些企业会反问：“为什么有时候哪怕给员工发了很高的工资 ，大量的员工还是走掉了。”
这个问题问的好，其实也许忘了我们上面提到的“三公”原则，有些时候，只要有一“公”没有实现，结果也许会打折，甚至背道而驰。比如，你认为的“公平”其实也许就是大锅饭，而非真正的公平。
所以，“你以为的并非是你以为的”，我们还是需要在制定过程中，注意很多事情。
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怎么定 KPI
我们就绩效KPI 的制定原则，简单说说：
1、“三公”原则：执行公正、过程公开、评价公平；
2、客观性原则：用事实说话，别主观再主观；
3、反馈原则：对被考评者，需要将考核结果进行反馈，听取意见，并客观地进行合理解释以及进行必要的修正；
4、时效性原则：在考评时效期内，不能以点带面，应该进行客观的评价；
5、与战略相结合的原则：考评的目的是要正向推动业务发展和战略方向保持一致，尤其是长短期的匹配；否则，就容易造成“资源错配”，因为奖金等绩效手段也是资源；
6、在薪酬设计上，只有合适和不合适的问题，并不存在好与不好的问题；
适合，指的就是你的薪酬方案是不是能够与机构的目标匹配，如果能够匹配并且能够帮助你达成目标就是好的，如果不能够完整匹配，并且有可能对年内甚至三年内的整体目标造成负面影响，就可能是不好的；
7、KPI 指标制定参与人员：除了HR牵头以外，运营管理部门、财务部门、业务部门的主管，均应该加入绩效方案小组里；当然不见得必须有基层员工参加，但一定要注意了解员工心声；
8、指标的内容：经营指标、业绩指标、管理指标、学习创新指标、执行能力指标（过程管理）、客户满意度。
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记住“切忌”的几点
简单明了的说说几点“有所不能为”：
1、绩效KPI 由HR单独制定：这点不做展开，否则得罪人；
2、一套KPI走遍全程：忽略了适用性问题；
比如：服务部门和硬件部门应该采用不同的KPI，因为两个部门的背景和战略均不同，硬件部门可以追求毛利率，服务部门和毛利率有关系吗？而且，企业不同发展阶段，KPI要不同，同一部门的不同发展阶段，KPI也要不同；因为，战略可能会调整，而战术相应也要调整；
3、指标涵盖所有业务：侧重点缺失；
比如：弱项已经定义，且可能是企业的战略方向，那么要做强，则KPI应该有侧重点考虑；再比如：硬件部门要控制BOM成本，而为了协同，有些KPI也要考核供应链部门的管理；
4、激励指标一刀切：业务激励方向没有侧重点，比如对现金牛的部门激励手段一定和其他部门有所不同，你要靠这个部门回收现金的呀；
5、指标考虑不全面：比如，在考虑经营性现金流的指标时，忽略了应付账款账期的人为调整影响，而可能造成企业信用等级的降低；
6、什么都量化考核、什么都人效比：比如，对管理部门也全面采用量化指标；
7、不兑现：失信于民，没诚信；
8、资源匹配问题：资源没有给到位，怎么打仗？又想马儿跑，却不给马儿吃草；
9、不会多元绩效：这个会单独写篇文章聊聊。
今天说的有点多，希望多少对您有帮助。
我们下篇见！
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