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集团公司管控的三种模式:财务管控、运营管控、战略管控<蚊香产业的运营和财务管理>

集团公司管控的三种模式:财务管控、运营管控、战略管控

财权上,子公司享有充分决策权; 管理上,母公司不指令性干预子公司生产经营活动; 业务上,鼓励子公司积极参与竞争; 利益上,倾向于子公司。

但分权模式并不意味着所有权力的下放,集团拥有子公司重大财务事项的决策权,并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。

2、管理以财务指标考核、控制为主

母公司将注意力集中于财务管理和领导功能,总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控,以及对其他企业的收购、兼并工作。

集团总部每年都会给定下属企业各自的财务目标,他们只要努力完成财务目标就可以。

3、业务的相关性可以很小

实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。因为集团总部主要关心的是财务,与子公司经营的业务无关,只要符合集团整体的发展战略目标即可。

比如说采用这种管控模式的典型和记黄浦,它在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,经营业务既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等相关性很小的业务。 集团总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。

可见,财务管控型无疑是分权化程度最高的。它只关注企业的经营结果,关心投资回报率。在满足预期收益的前提下,不干预企业的战略规划和经营运作,更不会插手具体业务环节控制。

二、运营管控型

1、高度集权的管控模式

运营管控是一种高度集权的管控模式,集团总部关注子公司的日常经营行为,对控股子公司的经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调。

这种模式的特点是:

集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司,母公司集中管控经营和财务,并做出相应的财务决策; 所有子公司必须严格执行集团总部的决策,且只负责短期财务规划和日常经营管理。

为什么可以统筹:IT技术成熟化、财务管理的制度化流程化、财务效益的最大化。

需要集中的七项权力:融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。

2、总部是经营决策中心

总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心,目标是对企业整体资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的统一和最优化,直接管理集团的生产经营活动。

为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常到位,总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。

其主要特征表现在:频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。

3、总部人员规模庞大

在实行这种管控模式的集团公司中,为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题,总部对职能人员的人数要求较多,职能部门的规模会很庞大。

如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。 再如IBM公司,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理,所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。

由此可见,操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略,还从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。

三、战略管控型

1、相对平衡的管控模式

介于二者之间相对平衡的是战略管控型,他的特点是“抓大放小”,集团制定整体发展战略,通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。

集团母公司主要关注整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。但是很少干预子公司的具体日常经营活动。

经营要点:以集团整体经营目的为核心,将集团内重大财务决策权集中与母公司,而赋予下属公司自主经营权。这种模式的关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。

权限边界:

制度上,由集团统一制定,子公司遵照执行; 管理上,集团对部分权限集中,部分权限下放; 经营上,对子公司充分授权,需要集团决策事项,报集团审批。

2、总部是战略决策和投资决策中心

总部作为战略决策和投资决策的中心,目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育,通过战略规划和业务计划体系进行管理。

集体总部:除了在资产上对下属单位进行控制外,还负责集团整体的财务、资产运营和战略规划,例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。

各下属公司:要制定自己的业务战略规划,并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议,再交给下属企业来执行。

3、业务相关性程度很高

为了保证各个下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不会很大,但主要集中在进行综合调控、提高集团的综合效益上做工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式,运用这种管控模式的典型公司有众所周知的英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

可见,战略管控型集权化程度降低了,但也不是绝对的分权化。

一方面,它要求下属企业遵从集团的整体发展战略,并从人力资源、资金等方面给予支持或限制; 另一方面,对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制,保持企业业务的独立性。 结语

总的来说,管控模式并不存在一个通用“最佳模式”。大多集团公司的内部管控都是以一种模式为主导的多种模式综合,而且它会随着集团业务的变化而转变。

因此,在集团管控模式的选择中,企业要考虑很多的自身因素,比如说集团的集分权化程度、集团领导的管理风格、集团的竞争环境、公司的战略目标、集团经营行业的特点、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等。

集团公司在选择管控模式的时候应该考虑到各种因素,选择一个最适合自身发展的管控模式。查看

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