但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。
2、管理以财务指标考核、控制为主
母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。
集团总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。
3、业务的相关性可以很小
实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集团整体的发展战略目标即可。
比如说采用这种管控模式的典型和记黄浦，它在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，经营业务既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等相关性很小的业务。 集团总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。可见，财务管控型无疑是分权化程度最高的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。
二、运营管控型1、高度集权的管控模式
运营管控是一种高度集权的管控模式，集团总部关注子公司的日常经营行为，对控股子公司的经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调。
这种模式的特点是：
集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控经营和财务，并做出相应的财务决策； 所有子公司必须严格执行集团总部的决策，且只负责短期财务规划和日常经营管理。为什么可以统筹：IT技术成熟化、财务管理的制度化流程化、财务效益的最大化。
需要集中的七项权力：融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。
2、总部是经营决策中心
总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。
其主要特征表现在：频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理，例如在财务、营销、研发、市场等方面。
3、总部人员规模庞大
在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。
如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。 再如IBM公司，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各子公司事业部都由集体总部进行集权化管理，所有计划都由集团总部来制定、下属单位则只负责保障计划的有效实施。由此可见，操作管控型是集权化程度最高的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，还从资金、采购、销售、生产等多个环节参与企业的运营管控。
三、战略管控型1、相对平衡的管控模式
介于二者之间相对平衡的是战略管控型，他的特点是“抓大放小”，集团制定整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
集团母公司主要关注整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。但是很少干预子公司的具体日常经营活动。
经营要点：以集团整体经营目的为核心，将集团内重大财务决策权集中与母公司，而赋予下属公司自主经营权。这种模式的关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。
权限边界：
制度上，由集团统一制定，子公司遵照执行； 管理上，集团对部分权限集中，部分权限下放； 经营上，对子公司充分授权，需要集团决策事项，报集团审批。2、总部是战略决策和投资决策中心
总部作为战略决策和投资决策的中心，目标是追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育，通过战略规划和业务计划体系进行管理。
集体总部：除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团整体的财务、资产运营和战略规划，例如对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。
各下属公司：要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予适当有效的意见和建议，再交给下属企业来执行。
3、业务相关性程度很高
为了保证各个下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不会很大，但主要集中在进行综合调控、提高集团的综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。
目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向战略管控模式，运用这种管控模式的典型公司有众所周知的英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
可见，战略管控型集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。
一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制； 另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。 结语总的来说，管控模式并不存在一个通用“最佳模式”。大多集团公司的内部管控都是以一种模式为主导的多种模式综合，而且它会随着集团业务的变化而转变。
因此，在集团管控模式的选择中，企业要考虑很多的自身因素，比如说集团的集分权化程度、集团领导的管理风格、集团的竞争环境、公司的战略目标、集团经营行业的特点、多种经营化程度、业务的国际化程度、经营业务重点、日常生产经营管理事务比重等。
集团公司在选择管控模式的时候应该考虑到各种因素，选择一个最适合自身发展的管控模式。查看