你的企业中有多少是低价值业务，又有多少高价值业务？哪些产品赚钱，哪些产品保本甚至亏损？哪个部门创造价值，哪个部门在消耗利润？这些对每个企业都很重要的问题，通过多维度盈利能力分析可以给出你答案。
多维度盈利能力分析是企业精细化管理必不可少的管理工具，一般在那些市场竞争压力大、组织结构相对复杂的多元化产品或服务企业中应用。通常从多个维度对企业利润的盈亏动因进行分析，从而帮助企业提升管理和盈利能力。但该指引的应用对企业的管理水平和信息化程度有一定的要求，因为在复杂的组织结构和产品下，没有信息系统的助力，依靠人工很难在时限性上保证从多个维度进行精细分析，从成本效益原则也未必划算。
关键的基础和准备工作
为保证质量，企业采用多维度盈利能力分析前，需要做相应的准备和铺垫工作。建立多维度的内部经营评价体系和成本管理制度，有统一的数据标准和规范，根据实际管理需要与管理能力确定最小业务评价单元，按最小颗粒度进行内部转移定价、成本分摊、业绩分成和经济增加值计量等。同时构建多维度的信息系统、模块和工具。
如企业可以从区域、产品、部门、客户、渠道、员工等维度对经营成果进行分析评价。在分析时计量单位采取元还是万元或者亿元，小数点精确到两位还是四位，最小业务单元是划分到部门、单个产品、人员还是客户，是分析利润总额还是只分析营业收入，或者是EVA，都需要根据分析目的和内容进行确定。对于同一内容不同维度的数据要统一，比如收入按含税还是不含税价，是包含折扣和返利还是净销售。同时信息系统体系是否支持多个维度的数据提取等。
和其他应用指引相比，因盈利能力是企业资源应用、规模、管理能力等的综合体现，所以在进行多维度盈利能力分析时，一些内容会涉及其他的应用指引知识，这些内容需要遵循相应的应用指引中的相关要求：
进行多维度盈利能力分析时，一般按照如下程序进行：
根据组织架构和管理需求确定分析维度
企业的管理需求不同，进行分析的维度也不同。比如当管理需求是渠道管理，就需要从渠道的维度进行盈利能力分析，如果是生产管理，可以以各产品成本要素或不同车间为维度进行分析。
分析维度的确定就像搭积木，可以根据需要进行多个维度不同的组合。比如区域+产品；区域+产品+客户；部门+员工+产品等多种组合。如对前十大客户的具体产品进行分析，也可以再挖掘一层，对某个渠道的前十大客户的具体产品进行分析。
建立分析模型
在确定了分析维度后，开始建立分析模型。分析模型的建立以财务指标为基础，比如营业收入、营业成本、利润总额、净利润、EVA等指标为主。不同的分析维度需要建立不同的分析模型。分析模型是财务内部分析时的工作底稿，所以要尽可能的详尽和最小颗粒化。最好把这些分析模型设置在信息系统内，分析时直接取数生成。
建立分析模型时需要考虑的因素包括：
如今信息化的应用已经普及，将与经营业绩直接相关的业务信息，如销售量、市场份额、用户数量等纳入多维度盈利能力分析模型可以更好的对盈亏动因分析。
分析模型没有固定格式，财务人员可以参考指引附录的分析模型示例，根据实际需要进行设计。如某公司针对各区域产品盈利能力和销售设计的分析模型：
特别提示：金融企业在构建多维度盈利能力分析模型时，可加入经风险调整后的经济增加值（EVA）、风险调整资本回报率（RAROC）等指标。
制定数据标准
只有真实可比的数据分析才有意义。如果拿不含税销售收入计算出的应收账款周转率和含税收入计算的应收账款周转率来对比显然不能说明哪个指标更好。
所以，如何在信息系统中根据分类规则和分析模型制定统一的基础数据和数据校验规则，以保证数据基础的一致性和准确性对分析的有效性至关重要。比如对于产品类别的确定，如果没有明确的分类规则，对于那些产品品类复杂的企业可能会出现不同期间的分析品类划分不一致现象。或者对于不同店面盈利能力分析时，要不要包含店面不可控费用也要制定相应的标准。
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