今天华为已成为世界级标杆企业，细数华为成功的原因，除了我们耳熟能详的奋斗者精神、股权激励以及重视研发等原因之外，严格的财务管理也功不可没。1998年，华为开始引进IBM的整套管理制度，刚开始大动干戈的是研发和供应链部门，财务和销售部门没怎么动。2003年，研发和供应链的管理咨询做完了，IBM的咨询顾问也全部撤走了。

后来，任正非发现财务竟然成了华为的成长障碍。在2007年的一次内部会议上，他不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”虽然从2000年开始华为已经开始做成本核算，但是还没有前瞻性的预算管理；虽然财务部门已经能够在事后计算出产品的利润，却没有参与前期的定价和成本核算……诸如此类的事情很多，使得任正非痛下决心，将IBM全球最精锐的财务咨询顾问引进华为，启动了IFS(集成财务转型)项目。

IFS为华为培养了数千名合格的财务总监，他们深入华为各个业务部门(包括销售、Marketing、研发、供应链等)，把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是最近几年华为虽然营收增长放缓，但是利润的增长仍然不错的重要原因。这不禁让我们感叹：财务管理也是生产力!

2018年3月23日，原华为CFO、常务董事孟晚舟(任正非女儿)接任公司副董事长，负责实施华为集成财经服务的变革项目，该项目实施能为各级经营组织提供更完善、更准确、更有价值的财务数据，促使华为持续为客户提供高品质的综合解决方案。

如今，华为账务核算已经实现了全球7*24小时循环结账机制，充分利用了我们共享中心的时差优势，在同一数据平台、同一结账规则下，共享中心接力传递结账作业，极大缩短了结账的日历天数。24小时系统自动滚动调度结账数据，170+系统无缝衔接，每小时处理4000万行数据，共享中心“日不落”地循环结账，以最快的速度支撑着130+代表处经营数据的及时获取。

海尔：向价值创造型财务的转变

随着海尔集团战略的变化与“人单合一”双赢模式的推进，2006年，海尔集团高级副总裁、CFO谭丽霞主导了海尔的财务变革，可以用一句话来表述海尔的财务变革，就是传统的财务要转换成规划未来、引领双赢的价值创造型财务。这其中，规划未来是指要创造价值，引领双赢则是指所有的财务都要与业务融为一体，并要成为战略的引领者和业务发展的引领者。

当时把海尔集团所有组织、业务当中的财务全部划分到了集团的财务团队当中，并将1800多人进行了收编(但保留每个财务自身的功能)，并分成了三类：融入财务、生态财务和共享财务。然后再按照CFO谭丽霞制定的“润物细无声”原则，将所有的财务人员都“搬”到业务当中，实现业务财务共享。

这种共识和定位形成之后，海尔财务人员的功能发生了很大变化，其表现有三：

一是财务人员从财务会计转到了管理会计，这相当于从企业的后台走向了前台；

二是整个财务功能结构发生结构性颠覆，海尔2006年的业务财务人员只占5%的比例，大部分财务人员都在做核算财务，变革之后，其业务财务人员占比已经有了非常大的提升，核算财务也大规模减少；

三是财务人员从独立的组织融入到了业务，比如前端的融入财务人员主要做事先算赢，他们基本上不做账、不报表、不管钱，只是从各个角度，比如从机会角度、从战略角度、从整个财务分析角度以及从预算角度等等，与业务人员一起创造价值，洞察机会。

目前，海尔财务共享中心是全国交易处理效率最高的财务共享中心。海尔的业务量不断增长，但整个财务体系的人员反而从原来的2000人降至现在的800多人，其中，财务共享中心的200多人承接了当年1800多人才能完成的核算工作。海尔财务共享服务中心共建立了12个版块，服务于600多家公司，并且成为集团核心数据源，推动了整个集团战略的实现。

阿里财务：一边踩油门，一边踩刹车

2017年，来自阿里巴巴的王祎，首次揭开了阿里财务管理的神秘面纱。在王祎看来，阿里的财务角色好比是司机，“一边踩油门，一边踩刹车”。一方面，业务发展特别快，财务怎么配合业务、追赶业务？另一方面，奔跑这么快的情况下，对阿里财务人把控风险、合规的要求也更高。

“我一直和团队说，将来团队里面会有机器人同学。”王祎说，阿里的财务共享一直在尝试引入技术，实现运营的智能化、自动化。目前，OCR是在阿里已经应用较为成熟的技术，而RPA则是他们目前正在积极探索的。

当然，以上展示的只是这些大企财务发展历程中的冰山一角，从企业财务体系的起步阶段、专业化探索阶段、夯实阶段到全球化阶段，以及迎接工业4.0科技大时代的挑战阶段，无论是财务管理人员，还是企业的董事长总经理，都应该多学习和深挖标杆企业的经验。

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