看到财务经理人上以下这篇文章，很惊喜的看到对财务的总结分为三大块：业务财务、战略财务、财务共享服务中心。
对比了一下自己所处的位置，一直想深入业务却因模块和岗位设置导致一直未能如愿，自入财务部以来，负责着核算管理、预算管理、公司高层KPI考核预测，如果将自己放到三大模块中，应该可以算是做着财务共享和战略财务的事情，很遗憾，理论上，业务财务是战略财务的基石，自己却一直未能深入业务财务，仅有机会浮于表面。 我给自己定个目标：从财务共享到战略财务，从战略财务到业务财务，再回到以战略财务为重点的财务管理。未来三年内，我一定要使自己全面接触财务管理工作，将自己培养为一名优秀的财务经理人。 以下为在财务经理人上看到的好文章——中兴通讯的财务管理模式，转到自己博客上，方便自己学习和参考。 作为中兴通讯财务模块的分管者之一，陈虎竟然有时很难对其属下进行岗位调动。 “比如：我们要换某个事业部总经理的财务部长，常常是这个总经理不干，说：不能换！他对我帮助非常大。”陈虎笑呵呵地对记者说。这种尴尬常常弄得他哭笑不得，无奈之下，把韦在胜搬出来帮忙说服也是有的，后者是中兴通讯执行副总裁、CFO。 事业部总经理为何会对财务恋恋不舍？ 原因是，他的财务部长并非简单作账的会计，而是已经成了他的CFO，能够将掌握的数据及时转化为信息，帮助他做经营分析，是真正的左膀右臂。 “所以，现在我们每动一个人都要提前半年通知。”陈虎说。 重新定位财务部门 在中兴通讯，这个调动起来常常很费劲的角色，被称为业务财务。 业务财务像毛细血管一样，深入到企业的各个层级，能把财务数据转化为信息，并以业务语言传递给各级领导者，辅助后者决策，而且可以把业务部门遇到的困难及时反馈到财务部门，堪称优秀的“双面间谍”。 与此相匹配的另一个财务队伍，是战略财务。他们和中兴通讯的战略部门及绩效考核部门一起组成了企业本部的参谋部门，能及时把公司的战略转化为政策，把公司的意志转化为行动方案，通过各个体系落实下去。 除此之外，还有忙碌的财务共享服务中心（SSC）。这一队伍尽管位于西安，却面向全球。每天，他们在网上接收从全球各个角落飞来的无数单据，做出判断，审核、记账、归档，与此同时生产出大量数据。对业务财务和战略财务而言，这些数据，就是源源不断的原料，供应他们进一步生产成各种信息。 “以共享服务为基础的财务管理模式”，这是中兴通讯给自己财务管理模式的命名。共享服务作为基础，配合以业务财务、战略财务，三者相互支撑，共同形成了中兴通讯特有的财务管理模式。 由此，财务不再是隐藏在铁门铁窗里神秘的作账部门，而是走上了前台，成为真正的智囊。“我们公司高层有个经营委员会，每周开一次会，每个月必然要听取一次财务的专门汇报。”陈虎不无骄傲地说，“而很多中国很好的企业，财务部门一提到业务部门找他开会，就会很头疼。因为从他降生开始，一直都在整理昨天的报表，现在要跟着企业的经营步伐走，为业务部门测算、分析，他们受不了。但其实这部分才是最重要的，因为企业经营在无时无刻的变化。” 为什么中兴通讯能先人一步？“实际还是有理念在驱动。”韦在胜对《中外管理》说。 从1988年加入中兴通讯，韦在胜给自己的定位就不是一个简单、传统的“账房先生”。从那时，他就认为财务人员的潜力大有可挖：对内，