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余承东最新排名下降,透露了华为怎样彪悍的干部赛马体系?<余承东是华为CEO吗>

余承东最新排名下降,透露了华为怎样彪悍的干部赛马体系?

来源:周建华讲商业模式 周建华 

(1)一份简单的年报,透露了华为内部剧烈的人事赛马竞争!

2023年3月底,华为最新发布的2023年报显示,余承东常务董事排名从第2名,已经下降到第3名,位居ICT基础设施业务管理委员会主任汪涛、华为云CEO张平安之后,如下图:

图1:2023年,余承东常务董事排名被ICT基础设施委员会主任汪涛、华为云CEO张平安超越。

(余承东,图片来源:华为官网)

余承东自2017年被提拔为常务董事,在3名常务董事中,2017-2023年,余承东一直排名第2,位居汪涛之前,列丁耘之后。

图2:2017-2023年,余承东常务董事一直位居第2.

华为云CEO张平安则成为了最大的黑马,首次进入常务董事,即位居常务董事第2位,排名居于余承东之前。

(张平安,图片来源:华为官网)

而在此之前,在2010-2016年的7年时间中,余承东与张平安都曾担任华为董事,但2017年,张平安从华为董事会名单中消失。同年,余承东因为执掌智能手机打下了山头,登顶中国智能手机第1名,被提拔为常务董事。

图3:2010-2016张平安与余承东都任董事。

图4:2017年张平安从华为董事名单中消失。

余承东从董事到常务董事,再到排名有所下降,先升后降,且在2023年报发布会上被副董事长、轮值董事长徐直军公开不点名批评。张平安从华为董事到出局,再到直接晋升常务董事,先降后升。

张平安、余承东的“能升能降、降了可以再升”,完整反映了华为“打下山头当干部、没有人能躺在功劳簿上不作为”的彪悍文化。

2023年,余承东执掌的智能汽车业务成为华为唯一亏损的业务板块,收入也仅有22亿元,而华为终端因美国制裁业务已经大幅下滑,高增长打山头的昔日荣光不再。

而张平安执掌的华为云异军突起,收入高达453亿元,增速同比高达55%,是华为众多业务板块中,少有的高速增长的板块。而华为云的对手,是阿里巴巴、腾讯这2个同样彪悍的对手。

(2)上甘岭式干部提拔体系,大战恶战出干部,是华为组织力的根本来源之一。像余承东、张平安这样的起起落落,能上能下能再上,这在一般国企、民企可能根本无法执行,但在华为,稀松平常,没有什么大惊小怪。

那么,华为最具特色的干部体系是怎么运作,华为如何选拔、实战训练、监督和淘汰干部的呢?

第一,使命、责任和工作作风,是华为选干部的基础要求,是基本素质。

华为要求干部必须承担起传承公司使命,认同“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批评”的价值观。

要有战略意识,全局意识,善于抓住主要矛盾,抓住主攻方向,承担“洞察客户需求,捕捉商业机会,促进业务增长”的责任。

要能“带领团队实现组织目标,帮助下属成长,用人搞五湖四海,不拉帮结派”的领导能力。

要有“长期艰苦奋斗,有敬业精神和献身精神,实事求是,敢讲真话,不捂盖子”的工作作风。

第二,有上述基本素质还够,华为强调打下山头的人当干部,优先从成功的团队选拔干部,华为优先从大仗、恶仗、苦仗选拔干部,优先从影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。

这就是无线部门,终端部门出干部多的原因,华为内部有“神终端、圣无线”的说法,意思就是华为无线通信部门、终端部门出大业绩,被提拔的干部也多,

最典型的就是余承东。余承东从1998年到2008年,用10年打下了3G的山头,还开发了分布式基站、Single RAN集成基站,为华为攻下欧洲市场、日本市场立下汗马功劳。因此,能够从无线部门,转任智能手机部门总裁;之后又担任华为智能汽车业务单元的CEO,2023年与塞力斯合作的问界智能汽车,成功销售超过7万台,成为2023年新能源汽车行业的大黑马。但即使如此,智能汽车板块在华为内部,被云计算板块的高增长比了下去。因此,即使功勋卓著,余承东照样存在潜在的“被下课”风险。

第三,华为对干部的培训,强调的是实战化培训。任正非认为,将军是打出来的,没有艰苦的战争磨难,不会产生将军。

公司提供实战化的资源环境,员工要训练自己,公司只负责选拔。有一次,任正非跟财经部门员工座谈,有员工问“对基层业务不熟,怎样才有机会下基层锻炼实现职业发展”。任正非直接驳斥说,下基层可不是让你去锻炼的,是让你去干活的,必须去完成任务,冲过这个山头;执行得好,就换个岗位继续干,干不好就无法保证你能当干部、职业有发展。

华为大学也强调案例教学,通过讲故事,引导大家实战。员工学一两个月,掌握方法,就回去实践,实践中不懂的再自学。案例教学第一步要求大家学习讲义;第二步要求大家结合自己的实际工作上台演讲;第三步大家一起大辩论,讲观点,讲自己的故事,看谁讲的贴近实践,看看自己跟别人的差距;第四步把学习的结合实践,写论文,总结实践经验。

任正非表强调的是实战中选拔干部,把业绩好的25%选出来,再从中选拔出8%来当后备干部。

第四,选拔出的干部也不是终身制,干部采用任期制,定期更换;按年度考核,末尾淘汰。

并且主要末位淘汰10%的行政干部。干不好的,一把手承担责任,要降薪降职或撤换掉,整个团队也承担连带责任。降薪降职,能保持良好心态的,干得好,以后还重用。降职的干部可以转去做专家,专家做不好就边缘化。

第五,华为三权分立用干部,业务部门(管理团队、流程Owner)有提名权,人事部门(干部部)有评议权,监督部门(党委)有否定权和弹劾权;被任用干部3年内出品德问题、经济问题、不胜任岗位要求问题,除了本人承担责任,原来的推荐人要承担连带责任。

业务和人事部门以数据说话评价绩效,人事和党委评议品德。任正非觉得要看清干部的政治品德是很难的,可以先看看这个人是否说小话,拨弄是非,背后随意议论人。

对干部的贪腐问题,华为是威慑式反腐。华为在2007年EMT纪要里面明确指出,干部如出现个人腐败现象,则不论其有多大的才能和贡献,公司都将不再使用。在其管辖范围内出现群体性腐败事件或现象的,该干部今后也将不再使用。

华为用严格的内审和法律控制干部的质量,杀猴给鸡看,让全体员工看到,及时是高级干部出现腐败也不能得到公司的赦免。华为EMT决议明确规定,“对应在经济问题上发生违规的干部员工,原则上移交司法机关处理。”

第六,合理保留退休者的利益。华为能升能降,建立在华为全员持股利益长期捆绑、合理保护退休干部的合理利益基础上,而不是简单把退休干部扫地出门。当然,华为也预防高级干部躺在功劳簿上、躺在股权上,获得超额收益,从而造成对现任奋斗者的不公平。

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责任编辑:李桐

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