来源：雪球App，作者： 理思明者，（https://xueqiu.com/1650855930/281446962）
该篇报告是2024-02-20《餐饮行业估值思考》的前一份报告，因此若需要连贯性阅读，建议一起阅读，感谢。
1.麦当劳发展历史梳理
1.1发展总览
图表1：麦当劳历史门店数
从麦当劳历史门店数量出发，回顾麦当劳的发展历史，基本可以分为3个阶段：
首先萌芽阶段（1955-1965），麦当劳的前身是由麦当劳兄弟于1940年创办的烧烤店，好的时候这家店年收入可以达到20万美元，但之后由于越来越多的竞争者加入，行业竞争呈现白恶化状态，另外，由于生意不错，麦当劳兄弟雇佣了很多员工，这增加了劳动成本，提高了管理难度，也使得麦当劳兄弟需要面对居高不下的离职率，最终麦当劳兄弟决定进行改革，一是将菜单从25种精简到9种，将生产集中在高回报的菜品上，同时降低了客户选择时间，提高翻台率。二是引入流水线烹饪程序，提高了菜品生产效率。三是推出招牌式的15美分优质汉堡包，而当时汉堡包市场均价30美分的。四是提高环境和服务水平，统一着装和全透明厨房。到这个时候麦当劳的雏形基本建立完成，之后为应对扩张和资金需求，麦当劳于1965年在纽交所成功上市，为日后国际化扩张提供了基础。
其次快速扩张阶段（1967-2002）：麦当劳在1967年将餐饮开到加拿大和波多黎各，正式拉开麦当劳向国际市场发展的大幕，并于1967-2002年期间先后进入澳大利亚、日本、德国、西班牙、俄罗斯、中国、越南等超过110个国家和地区。其门店数量也从1968年的1000家上升到2002年的31108家，CAGR为10.6%。
最后成熟阶段（2003年至今）：从2003年开始，麦当劳门店增速放缓，增速基本维持在2%左右。在门店增速放缓后，麦当劳把重心放在经营优化方面，从人员、产品、地点、价格和促销方面出发，将顾客体验放在首位，通过增强店面服务水平、控制费用支出、更新菜单三大维度改善公司的财务状况。在2023年疫情冲击后，推出“加速拱门计划”，希望运用科技力量适应后疫情时代、加强顾客数字化体验、巩固规模优势。2023年全年营业收入232亿美元，相比2023年、2023年同期分别增长20.9%、8.7%，净利润75.5亿美元，相比2023年、2023年同期分别增长59.5%、25.2%。
图表2：麦当劳从1980年开始的走势
从股价走势看，由于交易软件数据缺失，股价信息仅从1980年开始记录，如果把1980-2003年算是扩张阶段，则扩张阶段区间最大涨幅约为68倍。2003年至今股价区间涨幅为37倍，快速扩张阶段股价涨幅大于成熟阶段。
1.2发展遇到的问题
虽然我们从上面数据看，无论是门店数量还是股价表现都非常优异，但是麦当劳在实际的发展过程中仍遇到了许多问题，下面就着重介绍麦当劳在发展过程中遇到了哪些重大问题，从而加强我们对整个餐饮行业的认识。
（1）1960年麦当劳营收为7500万美元，门店数为228家，门店数量远超其它竞争对手，但利润只有15.9万美元，造成这一结果的原因是麦当劳不出售地区代理权，也不通过提高设备价格、向经营者高价出售原材料等方式来赚取利润，同时大笔战略投资也增添了财务负担，如麦当劳成立之初的10年内仅在炸薯条一项上的投入就高达300万美元，另外由于公司特殊的商业模式，需要购买或长期租赁物业，前期需要投入大笔费用。财务困境也成为了推动麦当劳上市的直接原因。
（2）1962年，麦当劳爆发高层矛盾，表现就是现代麦当劳的创始人克罗克与公司第一任总裁索恩本的对立，由于两人所擅长的领域互补，在创业初期对公司的影响是正向协同的。然而，随着公司盈利模式的确立，房地产和自营公司的成功使得索恩本认定麦当劳应该走以房地产为主业、以自主经营餐厅为载体的发展道路，他的思路是以盈利为直接导向的。但是克罗克需要建立一家以高品质著称的快餐连锁公司，对财务要求比较低，认为收取低廉的加盟费、开展精细标准化的战略更为重要。最后，这次管理层矛盾，以索恩本离开公司告终。
（3）由于索恩本重视财务，放缓扩张节奏，麦当劳发展速度放缓。而其它竞争对手在快速发展，汉堡王的扩张速度在1967年首次与麦当劳持平，达到每年100家，餐厅总数也已经达到了麦当劳的1/3；汉堡大厨（被通用收购获得大笔资金）1968年初时与麦当劳的餐厅数目仅有100家之差。1968年新CEO特纳（原为麦当劳供应链主管）上任后大力扩张，1968年麦当劳门店数是970家，到了1974年麦当劳全美门店数已经3000家。
（4）随着麦当劳的快速扩张，其供应链问题逐渐暴露。当时其每家餐厅都要从不同的供应商那里单独购买原材料，并且由于麦当劳销售量巨大，每个餐厅每周要接收25次货物。之后，麦当劳着手大幅缩减供应商的数量，1970年有200家供应商，到80年代中期，仅剩10家供应商，其中的4家负责全部供应交易的85%。麦当劳餐厅每周接收货物次数从25次降为每月接收8次，每周平均仅为2次，同时配送费用也降低了5%。
（5）2002年麦当劳迎来了上市后的首度亏损，亏损主要有两方面原因，一方面是在美国本土，麦当劳与汉堡王等快餐店空前激烈的价格竞争造成营业收入的下降；另一方面是在欧洲，人们因为对疯牛病的恐惧而拒绝牛肉汉堡包，麦当劳关闭175家海外分店和公司的重组计划共花费3.9亿美元。当然这些原因只是表现，事后看来，深层次的原因还是麦当劳经营重点的偏离，并由此延伸出了对特许经营商的控制过松、产品质量下降等问题，错误的备餐方式导致服务速度的下滑，几十年不变的菜单让顾客感觉不到品牌与时俱进。
首先，经营重点偏离，过分追求餐厅数量的高增长。在格林伯格担任CEO的5年内，麦当劳全球连锁店的数量增加了9000家，仅海外连锁店就从8000家迅速增加到15000家，但门店数量增加的另一面是，同店销售额的持续下滑。
其次，对加盟商管控过松导致产品与服务质量下滑。这一点主要是当时麦当劳的经营重点过分集中在房地产领域，使得房地产业务重于薯条与汉堡包，特许经营商所受到的约束与重视就会减少，而约束和重视减少直接导致产品和服务质量降低，产品质量和服务速度下滑最终导致顾客流失。
最后是更换了备餐系统，之前麦当劳使用的是“提前备餐”的方式，这种备餐方式对食品的可保存时间有严格限制，比如薯条过了8分钟没出售就必须扔掉，这会造成一定的浪费，但可以保证供餐速度。之后变更为了“按单定做”，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒延长到2~3分钟，午餐高峰时段，顾客甚至要等上15分钟，这已经不是一家顶级快餐店该有的水平了。
2003年1月，已经退休的坎塔卢波被任命为公司董事长兼首席执行官。此前，他已经为麦当劳效力28年。坎塔卢波将公司的经营重心从大量增开新店面上转移，回归麦当劳一贯的核心：为顾客提供优质产品、服务、环境和就餐体验。在他的强力推进下，麦当劳新店开张速度降低为原有水平的近1/3。
优化措施包括五个方面：一是门店数量，关掉利润率低于10％的门店，从2005年到2007年，全球直营门店数从8173家减少到6906家；二是产品，经典菜单搭配各地特色，同时力推麦咖啡等产品；三是餐厅装修，通过更加现代化的装修风格更新品牌形象，提升顾客体验；四是设备与技术方面，通过更新提高服务效率；五是服务，通过延长营业时间、外卖送餐等方式进一步提升用餐体验。
1.3总结
上面罗列麦当劳在发展过程中遇到的一些问题，当然不是全部，但是具备一定的代表性，总结起来大概五大类，包括管理、财务、供应链、门店扩张速度和品牌老化。其实我们发现在麦当劳漫长的发展过程中，很多东西都在变，也遇到很多问题，但是其每次都能振作起来，归根结构还是其建立较为有效的长期机制，每次遇到问题都是围绕着餐饮的核心竞争力去弥补和修正。下面内容主要参考了《标准化的偏执狂：金色拱门背后的麦当劳》一书及若干互联网文章，再结合自己思考，总结出了三点餐饮行业的长期竞争力，分别是门店、供应链和人才培养。
（1）门店层面。餐饮的扩张不像其它消费行业，其行业本质是劳动密集型，门店数量增加1倍，其管理难度可能增加数倍，因此扩张的边际成本相比其它消费行业更高。门店作为一个完整的整体，而这个整体中又包含产品和服务两方面。①产品：需要有优质产品跨越生命周期，长期保持消费者热度，如麦当劳主打的芝士汉堡、薯条、巨无霸、麦香鱼等产品均有50年以上的历史，麦乐鸡等产品在推出时即刻受到消费者追捧并延续到现在，另外就是不断推陈出新，已有产品的完善和对新产品的研发是吸引顾客、提高销售额的核心。除了数量外，质量也尤为重要，高品质的产品才能使客户产生信赖感，才能提升品牌价值，当然产品标准化需要贯穿始终。②服务：麦当劳提供的服务不仅包括销售人员对顾客的服务态度，还包括店铺建筑的舒适感、营业环境的干净卫生、营业时间的方便性、外卖送达时间的严格把控等。其通过加强人员管理、长期内部培训、明细操作守则等多种方式提升服务质量，从而提高顾客满意度，增强店内用餐、外带打包、外卖配送体验。
图表3：原始牛肉饼采购模式 图表4：麦当劳牛肉采购模式
（2）供应链层面。在上面文章中也看到供应链曾给麦当劳带来过大麻烦，而供应链决定了食品安全、产品标准化、门店成本等多个方面，因此供应链建设在连锁门店中扮演着至关重要的角色。以麦当劳牛肉供应为例，在早期餐饮行业普遍由农户负责从牛到肉的全周期产品供应，并且存在添加有害类添加剂的行业惯例。麦当劳为了给消费者带来高品质牛肉，早期在冷冻技术发展之前与养殖户进行合作，通过严格管控养殖牛肉的生产过程，带来经久不衰的牛肉汉堡。在速冻技术突破、冷链技术普及等技术改革发生后，麦当劳为保证牛肉的质量，通过建立规模最大的肉牛联盟，并完成养殖监控系统、市场信息反馈系统和订单管理系统以进行全流程管控，这些举措为麦当劳的标准化采购奠定了长久的基础。
（3）人才培养层面。由于餐饮行业属于劳动密集型行业，因此完善的人才培养体系不仅能降低管理难度，同时能增进员工认同感，激发员工活力。人才培养包括考核、福利、激励三方面。如麦当劳，在考核方面，年度评估时根据该年度综合表现采用五个评估等级，分别是杰出、优秀、良好、需要改进、不满意，评定等级与职务升迁、工资增长强关联，增强员工工作热情与自我要求；在福利方面，美国本土麦当劳员工享有医疗服务计划、员工及家属人寿保险等保障措施，麦当劳中国员工亦享有各类保险与假期等福利保障措施。在激励方面，除了常规的升职加薪以外，麦当劳还拥有特殊的奖励计划，如总裁奖等。
2.餐饮投资框架梳理
通过对麦当劳发展历史的梳理，我总结了一个餐饮行业的研究框架，也可以叫做“三角模型”，这三角分别是门店、供应链和人才体系建设，这三角缺一不可，任何品牌出现问题，大部分都能从这个模型中找出原因。因此，在研究和日常跟踪中，这三角是核心，因为门店数量、翻台率和同店销售额等指标只不过是这三角做好的一个结果。门店的产品和服务信息这个我们在日常生活中就能感受到，而供应链和人才体系建设，我们则要从调研和交流中获得相应信息。当然这个模型肯定不是非常完善，但至少有个研究的框架，之后希望能加入某个指标，判断餐饮行业的竞争格局变化，是否会对股价产生影响。
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