编辑导语：产品价值是企业发展的基础。如何做好产品的理念和价值传递呢？本篇作者结合自己的工作经验与思考，与你分享如何勾勒出产品的核心价值，以及怎么把产品的价值传递到位，一起来看看吧。
今天这篇听起来有些务虚，但我认为这是不能再实的、企业发展的基础。这个话题被经常性忽略，也是我专门和大家分享的原因。
在浪潮沉浮中，特别是在企业软件行业中，我们被日常工作牵扯过多。在各产品线、各行业线、各大客户之间的日常决策中分散精力，容易迷失。
若领导丢了方向，企业从上到下也必然均是如此。方向不清晰，做出来的东西也就没有【精气神】、没有【灵魂】。
我是个谨慎的理想主义者，只做我认可理念的事情。事情没想明白，我做不了；而一旦把事情想明白了，就能清晰地将理念和愿景传递出去，肉眼可见，对团队和业绩都会产生很积极的影响。亲测有奇效，还不用花钱。
今天把部分经验分享给大家。
一、勾勒出产品的核心价值产品缺乏灵魂，往往是因为负责人自己也没系统思考过价值都有哪些。各种材料往往都是在点上进行形容，对整个面上的情况不甚了了。
所以我们先从价值定义开始。
下图是我能找到的最系统的阐述 2B 产品价值的图，哈佛商业评论杂志的，一共 40 个价值点，我翻译后分享在这：
这图要从下往上看。下面是客观的经营基石，越往上就越主观、个人。
最底层，【基本经营要求】：企业必须合乎道德、满足基本合规安全要求、用合理的定价，提供达到行业基本要求的产品服务。再上一层，【功能性价值】：包含了企业的基本经济和发展需求。很多传统制造、餐饮行业的主要关注点都在这一层。中间一层，【商业经营价值】：这一层在某些点面上帮企业更好地经营，无论是对内管理、还是对外触达。SaaS 的多样性在这一层面展开。再往上，【个人价值】：帮助采购方的特定职能人员满足一些个人诉求，比如降低事故率，让人不再焦虑。最高层，【驱动力】：帮企业或个人表达清楚愿景和目标。同一篇报告中还提到，经过调研，在上图中做到越多的价值点， NPS 和客户回购比率就越高。可以把 6 个价值点当做优秀 SaaS 的目标。让 6 个价值点在绝大多数客户中产生强烈的认同，产品必然会出众。
当一家企业定义清楚价值，内部认可，并前后一以贯之提供服务时，产品也就拥有了鲜明的性格和灵魂，即可以底下三层价值为基础，打穿上层价值，获取客户对品牌的长期信任。
提炼一句话说清楚定位，总结一段话让客户听明白服务目标、价值、差异竞争点。两段小材料随着对目标认识的不断深入而迭代，至少要有改一百遍的觉悟。
而当价值定义清晰之后，后面就只剩下了反复说、来回说、变着法重复说，直到企业内外都铭刻在一言一行之中了。
二、价值传递：动车的加速度我们可以观察到一个现象：很多 ToB 企业在单产品管理规模是有个上限的。单产品在年营收过亿元左右、团队规模三百人以内时，企业的进一步扩大会导致内部管理效率急剧降低，从而抵消增长趋势，达到【伪】天花板。这时企业往往以为达到了营收瓶颈，所以会横向扩展新的产品线，寻找质量更低一级的渠道以期下沉售卖，但这会进一步削弱凝聚力，让团队逐步丧失披荆斩棘的锋锐，没有走上良好循环。
企业运转效能的降低与管理方式的不可扩展性有直接关系，累死老板累垮团队，也不一定能打出胜仗。
与此相对，动车的动能来自于各节车厢，而不依赖于火车头拉着跑，所以能跑得快。
同理，我一直认为，最好的团队是不需要细节管理的。当你成功地让员工们清晰地认识到产品价值、认可企业的愿景后，大概率员工已经开始构想在各自领域中如何改进，以向该愿景靠拢。一家良好文化的企业内会充满着自驱的领袖，一家没文化的企业却会剥夺团队独立思考的能力，把领队打压成大头兵。
当然，我们不指望全公司所有人都会企业的愿景有非常深刻的理解，但至少要确保中层管理团队可以延续并传递良好的理念。和打仗一样，行军靠的是中下层指挥官接受指令、灵活变通，中层管理团队是企业最宝贵的人力财富，每一个角色的挑选和留存都至关重要。
能否吸引、留存中层管理人才，应当是企业从小迈向大的最关键一步。很多企业在不自知的情况下折戟沉沙，不是业务问题，而是内管问题，是信息没传递到位的问题。
如果领导团队没有时间不断地宣贯理念，那么至少每天都和关键员工聊一聊。等出问题后再聊，就为时已晚。
可以说，价值的定义和传递，是内部增效和外部建立品牌信任的基础和杀手锏。建议从以下方面着手构建从始至终、由内到外的价值传递链路，当个参考：
1. 定义定位：市场、价值定位与企业价值观应联通为一体，互为犄角。
2. 内部宣贯1）招聘：只招聘对细分领域感兴趣的长期主义者。
2）产研：迭代节奏放缓，别着急做。产品清晰传递每个功能设计背景和目标，以及预期达到的影响和效果。
3）测试：真正站在用户的角度进行可用性测试。
4）发版：描述清楚版本对哪些用户有什么价值。
3. 外部宣贯1）营销：将价值观、理念和愿景对外输出，建立品牌信任，吸引目标客户。
2）服务：不以组织结构、部门来提供服务，而以客户使用旅程为中心设计整套服务点，进行客户需求【会诊】。
3）反馈：每年至少进行一典型客户回访，确保能听到客户的声音。
未来若有机会，可以逐点讲讲实操。
三、总结有些员工更关注自身的成长，有些更关注社会问题的解决和企业整体的理念，这都没问题。实现企业希望传递的价值，本就应该能够让不同类型的参与者的预期都得到满足，才能兼容并蓄、海纳百川。
不同的经营理念的管理者，都不在一个世界里，互相也看不到对方，无法理解有其他方式。有一些创业者似乎没有天时、不占地利，但仍在一团乱象中站稳脚本、有个出路。有的管理者却在顺风顺水中中徘徊不前。这里固然有市场的差异，但