（1）以岗定级，建立职级体系。华为的以岗定级，是根据岗位对企业贡献进行岗位价值评估，包括了对组织绩效的评估和对岗位价值的评估。第一，划分岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等；第二，对岗位序列及各岗位进行价值评估，评估的重点是对职位承担的岗位职责和产出进行衡量，所有岗位的衡量结果最终形成职级体系表。
（2）以级定薪，界定薪酬范围。华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：对于每一个薪酬级别都设置一定的带宽，公司可根据员工绩效在这个带宽里面进行薪酬调整。
（3）人岗匹配，员工能力与岗位任职要求的匹配评估。公司根据员工能力与岗位任职资格之间的匹配程度以确定员工的个人职级及薪级。人岗匹配最核心的是评估绩效是否达到岗位的要求、行为是否符合岗位职责的要求，也包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。
（4）易岗易薪，关注职级和绩效。易岗易薪是针对员工岗位发生变化的情况，一种是晋升和降级，另一种是岗位调动，岗位工资随员工岗位的变动而调整。
2.短期激励：奖金
华为奖金管理的目标在于激活组织、激活员工、及时激励。公司奖金包生成机制是以公司达到基准赢利水平为前提，以促进公司的效益增长和经营改善为目标，并结合不同业务的发展阶段、业务发展等因素而制定的。
奖金包的设置规则，是从公司利润里提取盈余公积和股票分红后，根据各事业部盈利情况设置公司奖金池，根据组织绩效设置部门奖金包，最后通过个人绩效和个人职级来确定个人奖金。
奖金包的分配向高绩效者和一线作战部队倾斜，奖金分配过程遵循及时、高效、简单的原则，从而发挥奖金的激励和牵引作用。
3.中长期激励：股票
1990年华为内部开始实施虚拟股权激励计划，2001年推出虚拟股票期权计划，2003年将其改造成了“虚拟受限股”。后来由于股票价格升高，新增虚拟股获取成本增加，内部退休人员增多，在职员工的积极性受到影响，此措施逐渐失去激励作用。华为于2014年推行TUP（Time Unit Plan）。
其中，“虚拟受限股”操作办法是根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量，根据部门绩效、个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股。配股的饱和度由职级确定，额度（股票现金数量）根据员工工龄每年调整，员工通过缴纳现金购买股票。虚拟受限股分红会控制在一定范围（30%-35%），并通过提升股价逐步降低分红比例。华为将离职员工的股份配给新人，严格控制虚拟受限股数量，维持总股数基本不变。
TUP是华为从国外引进的一种模式，定义为奖励期权计划。TUP是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，即预先授予一个获取收益的权利，但收益需在未来N年中逐步兑现。TUP的操作办法是根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUP，TUP占饱和配股的额度与虚拟受限股享有同等分红权和增值权，有效期五年，到期TUP分红与奖金一同发放，结算期后期权清零。
4.福利保障
华为保障性福利管理遵循属地化管理、合法合规原则，在养老、医疗、生命保障等方面为员工提供基本保障和合理补偿。公司综合考虑保障性福利的定位水平，将其定位于所在国家和地区同行业的中间水平。非保障性福利管理以尊重当地实践、个性化设计为理念，在符合当地整体薪酬竞争性定位的基础上，将非保障性福利的成本纳入工资性薪酬包，作为刚性薪酬成本的一部分。
三、华为激励管理机制华为激励管理主要通过：薪酬福利制度、绩效考核制度、荣誉激励制度、文化激励制度这四个制度实现落地。
按照马斯洛的五个需求层次理论，管理者可以通过物质激励来满足员工的生理需求——薪酬福利制度和绩效考核制度；通过创建良好的组织文化来满足员工的安全需求和社交需求——文化激励制度；通过精神激励来满足员工的尊重需求和自我实现需求——荣誉激励制度。
01、薪酬福利制度华为薪酬福利制度即为上文提到的薪酬福利体系，“固定薪酬+短中期激励+长期激励+福利保障”。
特点为：第一，领先型薪酬策略，以此保证薪酬对外具有竞争性；第二，公平公正透明的薪酬福利制度，依据员工对公司的贡献进行薪酬和奖金的分配，保证内部公平性，最大限度激发员工的潜能；第三，简单高效的短期激励制度，充分发挥奖金的激励和牵引作用；第四，长期股权激励，实行股权激励，员工持股计划，共担风险，共享收益，极大增强公司内部凝聚力，也吸引和留住