一、RACI产生背景 RACI是项目管理中的人力资源管理方法。一个项目团 队的成员往往来自于不同背景的各个部门，这些成员受部门经理和项目经理的双重管辖。由于这些人往往是临时组织起来的，并且项目的各个阶段扮演不同的角色， 而项目的任务又很紧迫，因此，项目管理中的人力资源管理出现了不同于传统人力资源管理的新特点：（1）临时性：项目团队有明确的解散时间，但在这个时间之前，项目成员需要密切协作。项目经理要帮助团队成员克服临时性带来的负面影响，并在很短时间内将他们整合成一个整体。（2）目标性：项目团队有明确的目标。这是项目经理可以利用的唯一优势。（3）开放性：项目不同阶段的成员差别较大。项目成员进入项目的时间可能不同，因此项目经理管理的人员构成会不断变化，但项目经理必须在项目启动之前就做好人力资源规划，预计到一切可能的变化。（4）多样性：项目成员来自不同背景的部门。怎么利用目标性营造一种归属感，将这些人团结到项目中，是对人力资源管理的新挑战。
RACI就是在这种情况下产生的。它采取矩阵的形式，一般来说，横轴放置项目人员所在的部门，竖轴放置项目的各个子流程，在部门和子流程的交点即为该部门需要在该子流程中投入的人力，而这些人的职责用R、A、C、I四个字母来描述，填入交点。
二、RACI具体释义1.谁负责(R = Responsible) 即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。R是实际完成工作任务者，任务可由多人分工，其程度由A决定。 2.谁批准（A = Accountable） 即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。A是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。 3.咨询谁(C = Consulted) 即拥有完成项目所需的信息或能力的人员。 C是最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需为A提供充分必要的资讯。 4.通知谁 (I =Informed) 即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。 I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。
三、RACI的用途及优势1.RACI模型应用情景
1.1权责不明确，工作职责分工不清楚，执行任务和做决定的级别错位；1.2工作延迟或不能完成，个人或单位的工作负荷不平均时, 需要做分析平衡调整时；1.3沟通不顺畅，部门之间或个人之间争论激烈时1.3组织或人员改变时, 避免主要工作及功能受到影响，尽快安排岗位及工作角色；1.4执行特别项目时,为项目需要, 以矩阵管理概念 确保额外的工作能弹性分配与日常例行工作不冲突.2.按照RACI的作用范围，它有以下优势：
2.1明确每一个团队成员的分工每一个项目成员都会被四个字母中的至少一个标示，从而使他们明白在各个子流程中的职责。此时作用范围仅限于个人。
2.2定义团队成员之间的联系每一个流程中涉及人员的关系，如汇报、征求意见、指导执行、执行等关系都通过R、A、C、I的标定体现了出来。然而，每个子流程中的R、A、C、I自成一单元，不同子流程中的R、A、C、I不能体现其关系。此时作用范围扩展到人与人的关系。
2.3诊断项目资源配置情况从矩阵中可以看出每个部门承担了多少任务，每个人承担了多少任务，每个环节投入了多少人，是否有足够的人来承担所有的任务，所有这些信息都可用来诊断项目人力资源配置状况，支持项目经理决策。
四、RACI权责分配设计步骤（以“员工报销差旅费程序职责分工表”为例 ） 1.确定工作任务和决定事项（做什么） 确认关键性商业流程、功能、决定或活动，进一步分析这些流程与活动，视需要再细分成细项工作。此部分将成为RACI矩阵之最左垂直栏目（橙色部分）。细化工作项目时应用动词开头描述工作内容，如评价、计划 、书写、记录、 操作、 检测、 准备、收集、批准、 更新、执行 等， 避免列入简单的工作如：“参加会议”等。2.准备参与者的职责清单 (谁做） 确认需介入的人员、职位或部门，列成RACI矩阵之上端水平栏目（红色部分） 。 3.初步建立RACI 表 建立角色与责任草图。先与少数决策者进行，将RACI排入矩阵图之中间部分。4.获得反馈，达成协议 召集所有参与人员，召开ARCI会议。说明、沟通、并解决矩阵“草图”中在流程/次流程、活动/次活动、人员/职位角色，及RACI责任分配中的问题与建议，达成共识。5.表格分析与检查 （1）横向分析（针对某一工作项目做分析） 如果没有R：工作没人做，大家等着要批核、被咨询、被告知、没人把工作当成自己的，除了A外。如果没有A：没人总其成并负全责。A是有资格限制的，但只要资格相符， A应尽量往更下阶层选任，以适才适任，并权责相符。如果太多C：真的需要这么多“顾问”吗？顾问咨询也意味着时间流失、成本增加，确实值得吗？如果太多I：真有这么多人需要正式、定期告知？应以实际的工作需求性为基准订定，不是因为他是“三朝元老”。如果太多A：只能有一个A。超过一个A，常属过渡期或特殊例。
（2）纵向分析（针对各个人或部门的责任分配状态做分析） 如果太多R：这个人真能够、也确需要，执行这么多工作吗？这些活动可否进一步拆解或简化，以更利管理？如果是满格：这人需要介入这么多活动吗？C可否降为I？ I可否取消？如果没A没R：如果这是一个直线而非幕僚职位，应考虑废除或增强这人/职位的功能？如果太多A：有适当授权吗？这人是“以天下兴亡为己任”？确需日理万机？有些A可退为C或R，甚至I吗？
6.建档并公告，投入执行 建档已成共识的RACI矩阵责任图，制定执行职责表的起始时间。复本分送所有参与者及相关支持部门，公告周知，确定所与知悉此事。 7.后续强化追踪 继续在后续会议中沟通、强化RACI责任图解，及当责的责任观。确保ARCI关系的正常运作，鼓励参与人员遵守该有的角色。如有需要，则在过程中重审角色与责任，重建责任图解。
五、RACI使用注意事项1.解决交叠及缺口问题 每一个流程最好有且只有一个“R”角色，这是RACI的一般原则。 当一个流程找不到“R”角色时，则出现缺口。 当一个流程有多个“R”角色时，则出现交叠。
解决缺口问题：如果某个流程找不到“R”角色，这时对流程负全责的权威人士则应该在现有角色中（或者发现新人选）挑选、任命一人担任“R”。更新RACI表，对各个角色及其相关责任进行阐述。解决交叠问题：如果不止一个“R”存在，那么就要对该流程进行再分解，然而再对“R”进行分配。
2.明确权责对应人数
2.1在一个项目单元中，要求负责人A有且仅能有一个；2.2执行人R可以有多个，负责人可以兼任执行人；2.3执行人R不兼任I，以保证对项目评价的客观性；2.4执行人R不兼任C，以保证建议的独立性和客观性；3.注重A的资格符合程度 A作为对项目负全责的人，必须符合以下标准：
3.1 A至少需具备下列4项要素：如熟悉组织的运作与企业文化、专业领域中的专业能力、管理的基本及更高知识与管理中的软性因素如情商、特质等。3.2 A不能站在一个自以为“进可攻、退可守”的位置以模糊责任、争功诿过。（A说自己是R，或者是协调者）。3.3 组织中，尽量把A与R的阶层往下推，推到资格将出现问题前为止，这才是良策。否则就会出现：资深人员日理万机