一、忽视品牌架构带来巨大损失
多元化是多数大中型企业扩张升级的必由之路。对集团来讲，多元化发展并非一蹴而就，繁杂多样的产品及品牌是逐步形成、不断叠加的。这些竞相开发的新产品是沿用原有深入人心的老品牌，还是采用一个新品牌？如果用了新品牌，企业原来的总品牌（母品牌）与各个子品牌的关系怎么协调？子品牌之间如何能相互借势而不混乱？最重要的，组织架构可以根据业务随时调整，而已经在消费者中形成固化印象的品牌群又该如何调整呢？这是一个理论上非常复杂、实操中难度更大的品牌架构规划问题。
纵观国内企业集团，往往在品牌建立和传播上不惜重金，但是，囿于机会导向型的业务发展，很少有对品牌规划和品牌架构给予足够关注。造成的结果就是，当推出新品牌时，不仅未能成功开拓新市场，反而连累老产品销售；或者即使新品推广成功，也付出了不必要的高昂成本。在高速发展期，只重视业务的扩张延伸、并购整合，忽略的品牌定位与整合，造成品牌资产和股东利益的巨大损失，甚至埋下风险。事实上，品牌战略规划和品牌架构的一个小小决策，都会造成企业的价值变动，在经营环节产生乘数放大效应。对营收几十亿的多元化集团而言，损失几个亿并不鲜见。而这一切，原本可以避免。
二、品牌架构是什么
品牌架构是指品牌组合的组织结构，用来明确组合中各种品牌的角色和各品牌之间的关系。一个集团可以有很多个产品及品牌，每个品牌创建时间、意义内涵、针对的客群各不相同。品牌架构规划就像排家谱、排座次，需要理清这些子品牌之间的优先顺序、关系远近、排列组合等问题。这样，整个品牌架构形成后，在外人（客户）眼里，这是一个有实力的大家族（集团母品牌），其中每个人（产品）也都各有特点（子品牌），这些人（产品）互相支持、配合、赋能，“聚是一团火、散作满天星”。每新增一个产品，都有力地吸引某个特定客群，还能让其他客户倍添信任，从而牢牢占据客户心智、持续增加客户忠诚。
品牌是一种无形资产，若没有合理有效地规划运用，它就不可能继续增值，甚至造成品牌危机、信任危机。可以说，品牌架构类似家族繁衍兴旺的总设计师、软实力系统的总架构师，只有打好基础、定好规矩，才能根深叶茂。这就类似早期教育和医疗预防，前期1元投入，后期10倍回报，前期不规划，后期忙断肠。
那么，一个企业集团到底应该采用哪种架构呢？因企而异。福特用的是统一母品牌策略，大家买的就是福特，野马、锐界只是不同配置。而通用呢，没有哪个车叫做通用，被消费者熟知的是凯迪拉克、别克、雪佛兰，因为它希望卖给不同的人，用完全不同的牌子。这一切与品牌的定位和策略有关。
三、集团品牌架构的基本框架
大多数中国企业，集团母公司并不甘心只做“幕后英雄”，往往会让带有创始烙印的集团品牌广而告之，以彰显实力、降低扩张成本。而多数中国消费者，也具有很强的大一统观念，更加信任大公司、大品牌。因此，对于中国本土的多元化集团企业，最常用的是采用统一品牌策略，即“以集团母品牌为核心、统一凝聚的大品牌体系”的品牌架构。从中粮到海尔，从联想到京东，均能见到这样的痕迹。因此这成为一个标准模式，其他的架构都可在这个基础上调整。
为便于表述，