战略管理会计是什么?随着战略管理理论的发展和完善，著名管理学家Simmonds于1981年首次提出了“战略管理会计”一词，他将“战略管理会计”定义为：“对企业及其竞争对手的管理会计数据进行搜集和分析，由此来发展和控制企业战略的会计。” 随后，许多西方学者也纷纷开始了对战略管理会计理论的研究，并从不同视角给出了战略管理会计的定义。笔者认为：战略管理会计是“为企业战略管理服务”的会计，它是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。战略管理会计以取得整体竞争优势为主要目标，从战略高度，围绕本企业顾客和竞争对手组成的“战略三角”，审视企业外部和内部信息，强调财务与非财务信息、为企业战略及企业战术的制订、执行和考评提供咨询，揭示企业在行业中的地位和发展前景。是融和了管理会计与战略管理的一门交叉科学。
2战略管理会计的特征鉴于传统管理会计具有封闭性、狭隘性、单一性和缺乏应变性等方面的缺点，战略管理会计对传统管理会计观念和方法进行了革新，表现出了不同于传统管理会计的基本特征。
1、长期性
传统管理会计服务于单个企业，更加注重单个企业的利润。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存与发展，即立足于企业长远的战略目标。与传统管理会计相比，战略管理会计更具战略眼光，它以企业长期发展的战略目标为基础，结合企业年度经营计划，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的基本投资，并随长期发展战略的改变而改变。市场份额和竞争优势代表着企业未来的收入和利润，所以，战略管理会计不是不注重利润，而是更注重取得和保持企业持久的竞争优势，甚至不惜牺牲短期利益，以实现企业长期的利润和发展，其目标具有长期性。
2、外向性
外向性是企业战略的一个显著特征。企业制定战略以外部经营环境的不确定性为前提。企业必须关注外部环境的变化，根据变化，调整战略部署，或采取更有效的战略方案，充分利用有限的经济资源，保证企业在动荡的环境中生存和发展。
按照美国学者波特的理论，在竞争环境中，企业将面临五种竞争作用力，分别是新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的侃价能力、供货商的侃价能力、现存竞争对手之间的竞争。企业作为原料和服务的需求者，必然与供货商发生联系，供货商的侃价能力会影响原材料成本和其它投入成本。企业作为产品或服务的供应者，必然会接触到销售渠道，客户或分销商的侃价能力会影响到企业所能索取的价格，替代品的威胁出在于此。而现存的竞争强度会直接影响价格及竞争的成本，如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者的入侵，亦会威胁价格，并要求为防御入侵进行投资。这些影响企业竞争力的因素，其所涵盖的信息明显超越了成本会计单个会计主体的范围。这些竞争力信息，是企业进行战略决策所必备的，战略管理会计必须竭力全力提供。
3、全面性
战略管理会计以企业的全局为对象，将视角扩大到企业整体，研究的范围更加广泛，从而提供了比传统管理会计更及时、更广泛、更有效的信息。从空间来看，战略管理会计强调价值链分析，不仅要分析企业内部的研究与开发、采购、生产、销售、售后服务各个环节的价值链关系，而且要分析与上游企业和下游客户之间的价值链关系;从时间来看，不仅重视决策前的信息搜集、整理、加工，以求做到“知彼知己”，而且重视战略规划的组织落实和业绩考评。
3战略管理会计的主要内容1、战略环境分析
环境对企业发生双重的影响，一方面为企业的发展提供机遇;另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境的影响做出迅速反应。企业战略的制定及实施的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且还包括与外部环境相关的信息。战略管理会计对诸如经济因素、社会文化人口因素、政治法律因素、技术因素、竞争因素等相关的信息进行搜集、整理，其目的在于使企业能够根据环境的变化制定新的发展战略，使企业的发展战略能够建立在科学的基础上。
2、战略目标的制定
战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围的目标。竞争战略目标主要研究产品和服务在市场上竞争的目标，需要回答以下几个基本问题：企业应在哪些市场竞争?要与那些产品竞争?如何实现可持续竞争优势?其竞争目标是成本领先还是差异化?是保持较高的竞争地位还是可持续的竞争优势?职能战略目标所要明确的是，在实施竞争战略过程中，公司各个部门或各种职能应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部与内部搜集各种信息，提供各种可行的战略目标供高层管理者选择。
3、战略成本管理
成本管理是战略管理会计关注的焦点，它是对一个投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径。最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。
4战略管理会计的主要方法1、价值链分析法
现代企业是一个为了满足顾客需要而建立的一系列前后有序的作业集合体，这个集合体相互连接，称为作业链，由价值来表现的作业链或作业链的价值表现称为价值链。
(1)行业价值链分析
分析行业价值链，一是在上游供应商通力合作的基础上，协调、优化与上游供应商价值链的联系;二是分析供应商价值链、下游客户与本企业价值链的关系，探求通过价值链的向上、向下延伸来提高效率和降低成本的可能性。
(2)企业内部价值链分析
企业内部既有各业务单元之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。
(3)竞争对手价值链分析
企业为获得成本优势，不仅要分析自身的价值链，还应分析竞争对手的价值链。通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，比较自己与对手各自的优势与劣势，为企业改进和创新提供战略指导。这种优势若能使竞争对手无法轻易模仿,才具有战略上的意义。
2、战略成本动因分析法
成本动因是引起产品成本发生的原因。战略成本动因是成本动因的一种,与战略管理相关。传统管理会计认为企业成本的高低只与业务量有关。但如果站在战略的角度分析，企业成本的高低受多方面因素的影响和作用，单一的业务量己无法解释全部成本形成的原因。识别和分析战略成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为加强成本管理提供了有效途径。战略成本动因分为两种，分别是结构性成本动因和执行性成本动因。
结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，这种动因体现了企业的长期决策、其在行业和市场中的定位。它主要涉及企业规模、经营范围、运营经验、制造技术、产品多样性的合理选择，但并非程度越高越好，需要考虑适度问题。一方面结构性成本动因一旦确定常常难以变动，如单纯为了扩大企业规模，或运用高新技术，对管理水平有限的企业而言，未必是好事，有可能影响企业的发展另一方面，企业完全放弃发展战略，固守原有规模、拒绝高新技术开发、忽略地理位置的消极影响，必将使企业处于竞争劣势，对其生存和发展也会带来不利影响。因此，选择适度的扩张战略目标是结构性成本动因要关注的方面。
执行性成本动因与企业执行作业程序相关，主要表现为企业在如何利用资源以实现其目标方面的经营决策。这些成本动因是由管理政策、风格和文化所决定的。它涉及员工参与度、全面质量管理、生产效率、产品开发速率、产品结果和联结关系的全面加强。显然，执行性成本动因与结构性成本动因所涉及的内容不尽相同，前者的程度是越高越好，对各种情况掌握的越准，分析的越透，将越有助于加强企业的成本管理。
综上所述，结构性成本动因和执行性成本动因中，很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响却更大、更持久,因而也更应受到重视。
3、平衡计分卡法
平衡计分卡，是一种战略性人力资源管理思想和指导方法，就是说，在我们制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标。在全面评价企业的综合业绩的框架中财务维度是最终目标，顾客维度是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长是核心。
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