德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
ü 1、我们要到哪里去？
ü 2、我们未来是什么样的？
ü 3、目标是什么？
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），现代管理学之父，1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国，其著作和理念影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
（二）
明确目标和短期目标的区别
目标的制定必须是创始人的事，并且必须是清晰且符合逻辑的。因此，创始人在创业初期，第二年，或第三年都要定出一个明确目标，这个目标，通常比之前的目标小很多。因为那时，他们已知道自己到底要什么，公司将走向何处，对于一切的预估都有据可查，可供分析预测。
而与此相反，如果创始人只谈小范围目标，比如因为我只想谈谈明年计划，不想憧憬太多不切实际的东西。实际很好，但如果你这么做，一旦达到目标，你很可能就会停下，然后很困惑，不知该往哪里去。
也就是说：设定一个容易达到的目标，有时对公司不好，因为你经历完这个过程后就会想，现在，我们到底该做些什么？
而如果你没法做出一些新东西，你就无法继续增长，很快你的公司可能销声匿迹，即使这是 1 亿美金的生意，如果公司没什么能让它继续增长的业务出现，公司也很快会衰落，员工离开，然后公司死亡。
作为企业的创始人，还要做的一点是，将公司的目标与愿景和员工明确，让员工也都明白，深深的印在脑海里，只有这样，员工才会被绑在公司的大船上，主动的，拼命的，一起划船。
作为创始人，你一部分工作是融资，其他则包括问问员工，你为什么要做这个？你现在在做的东西，如何能达到我们目标？因为优秀员工需要一块“大饼”，这块大饼不是吃的，而是看的，每时每刻，他们都需要清醒的认识：我们将要走向何方。久而久之，大饼将不再是大饼，渐渐变成图腾一般的存在，谁都不会想去吃它，但谁都知道那里就是方向，只要抵达了，一千个一万个大饼都有的吃，这样，创始人的目标也就达到了。
所以尽可能和员工开展一些有意义的对话，让所有人齐心协力，更保证大家都是在朝着正确方向努力。甚至员工每周都该被提醒，公司远景目标是什么，特别是在公司快速增长期，每个人都该齐头并进。
（三）
创业型公司有必要制定战略吗？问题一：成员才几个的时候，有必要就制定战略吗？还是先闷头做好产品系列，等有一定规模后在去考虑呢？
问题二：那些牛逼的企业，是一开始就制定战略的吗？还是后期不断形成的？
当然有必要。
在肯定这一点的同时，要承认我们的无知，我们不可能完全想清楚未来如何，如果我们现在认为自己完全想清楚了，那一定是出问题了。这就像走路，我们走的越近，看的越清楚，以前的判断可能是错的，我们不断修正方向。但要知道自己在往什么方向走，一直低着头走路不对，得随时看着远方，只是不要停下来发呆。原地思考战略往往是最大的错误，在这个基础上，战略是随时迭代的，每到一个新的点，都可能对于战略有新的想法。
具体的步骤如下——
制订战略 -> 快速推进 -> 修正战略 -> 继续推进 -> ...
（四）
目标和愿景，合起来其实就是公司的战略规划。
战略是航海图和望远镜，没战略当然也能出海，就是撞冰山的可能性变大了。最好是先准备好再出发，已经出发了，路上边走边定战略也行，但不能老没有。没有的时候要慢一点，逐渐摸索自己的战略，有了就可以开足马力。
正确的战略的确是一个过程的结果，跟做产品一样，是迭代出来的，可能中间还有转型。但不能因为一开始做不对就不做了。
战略是用来回答为什么的：
1. 你创办这项事业为了什么？
2. 用户、上下游、合作者为什么买你的账？
3. 把产品做好刚好是创业公司最大的战略。
（五）
如果看到这里还没有明白，那么我问你一句，没愿景没目标你创立公司做什么？
单纯为了赚钱的话，那愿景就是赚钱，目标就是多长时间赚多少钱！
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