近些年业务财务融合、财务BP理念在财务界风行，大家言必称“业务财务融合”，好像不说这个词就算财务门外汉。
如果是搞财税学术研究，弄个新名词来撑场面是必须的，然后花大段文字，旁征博引解释名词也是重要的。毕竟行业的壁垒之一，就是学术名词/新词的壁垒。
但是搞财税实务则必须，用落地的思维来看待这些名词。比如业务财务融合、财务BP的关系，个人认为，首先业务财务融合、财务BP都是管理会计的范畴，同时财务BP是业务财务融合的实践化体现。因此怎么做业务财务融合，我们只需要研究实践化的财务BP，方可知道企业如何将业务财务融合理念落地执行。
一: 什么是财务BP?
BP是Business Partner简称，翻译中文可以为业务伙伴/搭档。BP又可以分为FBP（财务BP）和HRBP。
财务BP是FinanceBusiness Partner（市面上一般翻译为财务业务伙伴）的简称；与传统财务的核算功能不同，其以增加企业的经济价值并平衡风险为核心的工作。
FinanceBusiness Partner，个人认为如果翻译“财务业务合伙人”，或“财务要成为业务部门最佳合伙人”，则能更好的体现财务BP的内涵。
从我的翻译来看，这似乎与传统财务以及多数中小企业财务的运作模式不同。一般来说财务部门有点像明朝的东厂（中国明代的特权监察机构、特务机关和秘密警察机关），主要作用是：监督业务部门，保守财务机密，向老板汇报各部门的小九九。当然必要时刻也需要主要背锅，为皇帝（老板）的不英明行为背锅。
因此FinanceBusiness Partner既不能是只是业务部门的伙伴（没有利益捆绑，多数伙伴可能最后都是成为塑料伙伴/表面伙伴），又不能成为业务部门的团伙（财务与业务沆瀣一气）。所以在组织架构设计方面，在具体实施理念方面，这个尺度需要把握，也需要能落地执行。
那财务BP竟然是要成为业务部门的最佳合伙人？这显然和目前多数企业对于财务的定位不符合。因为多数财务处于尴尬的境地，业务部门天然认为财务部门管的太多，管的太宽，而老板则认为财务管的还不够多，管的还不够宽。
所以能否成为业务部门的最佳合伙人，一味强调财务自身加强专业能力和沟通能力是见效甚微的。首先要解决的问题就是，老板能否革自己的“命”，对企业组织流程的重新架构，建立起适合业务财务融合的组织机构。其次是两个人或部门能成为最佳合伙人，只有构建利益共同体，大家一起搭档的目的是做大蛋糕一起分蛋糕，而不是一味着强调管控，“又想马儿跑又想马儿不吃草”，只会成为一生之敌。
2018年3月12日，华为创始人、CEO任正非在《关于人力资源 管理纲要2.0修订与研讨的讲话纪要》中指出：“公司要坚持业务决定组织，适应不同业务特点，发挥大平台优势，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织。公司要强调业务决定组织，使组织适应业务特点，整体上公司的组织运作要从管控型转向支持作战型。组织运作是为了作战，不是为了管控。管控是管控问题，我们怎么把自己的作战也管控得动弹不得了呢？基于信任的管理就是要减少不必要的汇报、不必要的PPT（演示文稿）、不必要的组织层级。在运作方式上，我们要逐步推广“平台 +业务团队”的方式，这是一种理念，实现的方式有很多。职能部门要平台化、平台要服务化、服务要市场化。平台不能变得很笨重，平台的厚度要根据一线的调用来决定，反过来才能挤压平台的成本，最后平台与前线是力出一孔、利出一孔。”
因此要构建真正的业务财务融合，不只是管理会计那一套理论和一套工具。起点是企业基于业务的组织重构，这是财务BP能开花结果的土壤。所以一般真正的业务财务融合和财务BP，在大企业大集团运作的比较多。
曾看过华大基因财务总监的演讲，其讲到业务财务融合及财务BP岗位，组织改造，是在每个门安排一个业务财务岗位人员，受业务部和财务双线管理。
其提到：“我们只能从底层设计的角度来多想一些办法，比如我们把财务团队和法务团队，派专人深入到业务一线。这样一来，我们把从制度层面的落后，通过团队融入的方式来实现一定程度上的事前控制。而在财务团队的绩效考评上，也大胆地在2016年做出极具魄力的大调整，把整个财务团队的业绩分成两部分，业务财务的50%考评权重直接交给业务部门来衡量。所有人都在谈业财融合，但我们理解业财融合不仅仅是在一起办公，更要从业绩考评上给予体现。目前这个改革效果是的整个事业部的财务体系响应更快，流程更顺。”
而在其他的企业，没有构建以构建围绕业务为核心的组织、流程改善。