5.预算的组织。这个问题大家都提到了，全面预算是企业各部门对未来工作各项计划，财务对资源分配然后用货币作为单位表达出来。预算的基础是各部门的业务预算。大型企业的预算不是由几个小财务来组织的。一般会存在预算委员会这类组织。预算是对资源的分配，是一种权力的体现。小财务嘛～没这个资格。
所以，如果是小财务被迫做这二逼活，那你只能用匿名用户的方法。否则费力不讨好。
用匿名用户的方法时，是有方法的，财管里有介绍。使用统计技术对费用进行分解。然后按预计业务量推出费用明细。这样出来预计现金流量，是给财务用的。充分体现了山寨精神
补充一下，预计资产负债表用于过程控制。所有预算都是不准的，那么预计现金流量也就跟实际有偏差，而且现金流是收付制难于满足全面把握财务状况的功能。根据实际业务量必须调整资源分配，常常通过权责发生bs来调整。
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知友@detourAlles 四大审计
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编制财务预算已经是脱离了记账凭证和账务处理的范畴了，而是在一个更全局观的角度观察企业，这是因为预算是一种规划工具，体现了公司战略的，以帮助公司实现短期和长期的目标。
整体的思路是：公司对外部环境和自身的分析(例如借助SWOT分析框架)-->公司指定自身战略-->公司制定长期计划--->公司的短期计划--->编制总预算(包括营业预算与财务预算两大块)。
预算编制成果体现在三张表里面，即假设公司明年在***的情境下(比如为了使销售增长10%，或者管理层扩大产品线)，三张表会是什么样子，决策层出企业需要什么样子的措施满足该情境(例如需要进行短期贷款满足业务增长带来的营运资本需求)。所以三张表是必要的。
从预算编制的方式上来说，可以将预算的编制进行分解：营业预算确定营运所需要的资源以及如何通过购买和自制获得这些资源，具体包括：
销售预算：来自于销售部门的明年销售预期，结合历史数据(如本年订单量)与未来市场情况(行业环境，竞争者，市场规模)进行制定
生产预算：如果是以销定产，生产预算应该考虑到未来销售情况与期末库存变动要求(比如企业需要保持的最低库存量)。进一步，生产预算分为直接材料预算，直接人工预算等。
采购预算：根据生产预算中的直接材料预算确定需要外购的原材料，并考虑到原材料库存的变动情况确定预算期的原料采购。
人员配置预算：根据生产预算中的直接人工预算确定需要的工人数量与平均薪资水平，结合公司的薪资政策进行薪资费用，期末应付职工薪酬的余额。财务预算将资金来源于资金使用相匹配以实现公司的目标，包括：
现金流入预算：分析公司现金流出项目，最主要来源于销售收入以及公司的赊销信用政策；
现金流出预算：分项进行预测，公司主要的现金流出为采购货款，人员工资成本，各项税费，大额资本项目采购等；
财务状况预算与营业利润预算：即Balance sheet与income statement，在总预算完成后可得到这两张表；
资本支出预算:根据公司的发展战略确定公司需要的资本支出，例如扩展/更新生产线需要购买设备，土地使用权，只是产权等费用。
最后的总预算是将上述分项预算项目自下而上汇总，集合的过程。并交由管理层讨论，董事会审核。
关于集合与讨论，修改的过程，沟通与各个部门的配合确实是最关键的，上面也介绍了有权威是制定，参与式以及混合式的方法等。不再赘述。
总之，预算编制确实是一个系统性的过程，很锻炼人的。对于会计知识，三张表的钩稽关系，企业战略的解读，管理层的想法，各个部门的沟通都是很大的挑战。
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知友@愤怒会计，美国注册管理会计师，关注TMT领域投资
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题主压力不要过大，我觉得预算这种东西看你是要技术流的精密呢，还是要大致对未来的一个判断，让老板心里有个数，我觉得后者更为重要吧，预算这种东西和估值一样，宁可模糊的正确，也不要精确的错误，我觉得这些回答里面， 回答的都很好，有很多共鸣，我这里做些补充。
我就自身的情况，和楼主简单做个交流，由于企业、行业的不同，不敢说完全有用，但希望能给题主一个简单的思路。
鄙人的第一份工作是在某高端制造业（aero engine）做过reporting，考了CMA转做过一段时间的budget，目前完全跳出财务行当专心做投资了。
真正意义上的预算其实是 总预算=销售预算+财务预算+资本预算，预算周期大致为：
这个图已经大致说明预算的流程和做法了，但具体实操比较系统复杂，我只能简单碎片化式的说些思路，具体可以加Q交流。
1、预算称的上我认为比较痛苦的一个分领域了，这个痛苦并非是技术上的报表编制，而是沟通，要知道，一个公司，从战略到经营计划，从经营计划再落地到大家可以执行的层面，其表现就是财务预算报表。这是要和各部门领导考核挂钩的，整体感觉其实就是任务的分配、未来大家获取利益的依据，往往开个预算圆桌会议来解决，这么重要的事情，一个财务人员做起来当然困难。其次，由于你要涉及的大部分人，都是不懂财务的，偶有战略、市场部门有些sense，但是还是完全对权责发生制完全没有概念，所以，要么培训，要么就完全能搞出一套他们看得懂的模板（参考报销系统）让他们填完自己能填的信息，你再转换成财务的语言来编制报表，我建议后者比较容易操作。
你的第一个、第六个问题：建议你按照科目，以收付实现制为基础，让各部门填报他们所涉及的业务，我觉得大部分部门主要涉及的是管理、销售费用吧，互联网公司的成本较为简单，可以和相关涉及部门沟通解决，收入预测比较系统，一会单独说，财务费用财务部门和一把手商量好后完全可以自己解决，利润表问题基本解决，再根据公司业务情况确定资产负债表相关科目，涉及相关部门的让他们去填好了。其实预算就是这么简单，但同样也复杂，简单就是你只要按照自己意思设置好了让别人去填，复杂的就是你要和各部门去磨而磨的，改来改去，最后再让大领导拍板，也有可能重新大改。
2、有一个快捷的方法就是：由你们规划、战略或者运营部门出经营计划，财务可以根据这个来编制预算，这个方法的前提就是你们公司有这个部门的设置，他们比财务更懂行业和公司的运作模式，这相当于你让各部门编制表格填报和沟通的事情，他们帮你们做了。如果一般小公司没有全依靠财务，让各部门编制资金计划吧，然后报上来你要检查，看合理不合理，有些业务复杂的，会牵涉几个部门，难免数据会打架，要让他们的领导过来在一起商量，拍个大家都认可的数，再敲定。
3、预算最重要的是要得到管理层的支持，毕竟牵扯到各单元的利益，管理层死磕到底的支持是你做好预算的关键，所以预算分为权威式预算（自上而下）、参与式预算（自下而上）和混合式，从效果上来看混合式是最好的，但其实我国企业管理的情况和财务人员的辛苦程度，我觉得为了防止扯皮，还是权威式预算最为好。一般要让大领导当预算委员会一把手，然后起码要把底下各单元的负责人一起拉上，每个部门最好给你派出一个人对接（最好这些领导亲自上），这样你才有做好预算的前提。
销售预测比较关键，不但在预算中，在企业估值中也同样重要。收入预算主要联合管理层，请注意是大老板和重点经理层骨干（因为其他人根本不知道），以历史数据为基础，考虑到同行业标杆、市场环境、公司本年度的战略决策，共同给本企业的收入进行一个预测，你的收入预算基于领导们的这个预测开展。
销售预测的技术方法很多，有回归分析、时间序列分析、平滑法、期望值分析、敏感性分析等，具体不再赘述。生产预测主要涉及工业企业，互联网企业倒并不复杂，财务预测主要分为资本预测（在选定项目上资本的投入额，如收购、投入新设备、购置新厂房等）和现金预测（现金收入、现金支出、结余和短缺）。
4、预算科目设置完全可以结合你们年报决算时候的科目，再考虑到未来几年你们公司是否有新科目的情况进行科目设置，我觉得这个问题不是核心，最起码你的科目要覆盖到去年年报核算时的颗粒度吧。
5、编制总预算的方法主要有项目预算法（以具体项目而不是为整个公司编制预算）、作业基础预算法（ABB，成本的归类以作业为依据，而非部门和产品）、增量预算法（以上一年度的预算为起点，根据上年度实际发生数对本年的预期，对上一年度预算基础添加增量）、零基预算法（仿佛第一次编制预算一样，每一个新的预算周期都从零开始）、连续滚动预算法、弹性预算法
7、模拟报表是有一定必要的，要不领导会觉得你这个财务白招了。。。
除了让领导觉得你专业有逼格之外，其实模拟报表更方便管理层对未来经营情况进行横向、纵向的对比，看是否符合既定目标，此外，融资需求在模拟报表中也看的比较清楚。
技术上，一般使用销售百分比法编制模拟损益表（以各科目占销售额的百分比预测），基于之前的经营计划、资本预算和现金预算、模拟损益表编制开始模拟资产负债表，这个时候就可以确定公司是否有额外的融资需求。最后可以利用模拟好的两张表编制模拟现金流量表，技术上可以用直接法也可以用间接法，一般来说我喜欢间接法，方便且真实有意义。
8、最后一步就是用模拟好的报表进行绩效评估，比如ROE啥了的，也可以用敏感性分析来确定影响绩效的关键要素。
财务的规划预算只是万里长征的第一步，后期还应配合控制、绩效管理，要打出一套漂亮财务管理的组合拳，才算把预算做的好。
再补充一句，财务预算工作是你开始进步的第一步，这意味着你开始摆脱枯燥的机械式记账工作，开始逐步试着理解业务了，这个时候你会发现你开始思考经营者开始思考的问题了，开始尝试做各种假设和市场预判，当你财务预算做好了，若干年后你跳巢后发现，这个时候不但可以胜任management accounting，还能开始做项目投资测算，甚至对企业增资、并购、借款等金融业务的技术性建模工作了。这个时候你应该庆幸，当初你编制报表对科目的理解，预算中和高管的沟通，建立预算模拟报表时候的假设，这一切的辛苦都没有白费。恭喜你，彻底转型了。
作者：知友@黄劲松、detour Alles、愤怒会计
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