第二，核心价值观缺失，滥用创新与大数据，无底线经营。
很多企业，包括很多互联网公司，其商业模式与科技创新是没有魂的，骨子里面，它的创新没有体现人文关怀和善。核心价值观的缺失，导致互联网技术的很多创新和技术的综合应用不是向善的，而是作恶，甚至打着创新的旗号扼杀创新。客观来讲，现在互联网公司的商业模式基本上是抄袭、模仿，没有真正的原创；所谓产品创新还是基于人性的弱点来进行产品设计，比如游戏产品的设计还是如何让人上瘾，让人痴迷，让人多掏钱，让人购置更精良的设备毫无节制地杀人；一些拥有大数据的公司，毫无底线地泄露甚至侵犯个人隐私，骚扰人们的日常生活；某些垄断型互联网大数据公司，利用数据垄断，扼杀消费者的选择权和竞争者的创新。
第三，转型升级过程里，有数据无洞察，有理性无温度，有效率无幸福感。
这是推进数字化过程中面临的很现实的问题。所谓有数据无洞察，包含两个层面。一个是我们有大量的数据沉淀，但是没有把数据激活，没有依据大数据真正去决策，去预测未来趋势性的变化，而是为数据为数据，大数据决策不可信。第二是很多企业貌似在依据大数据做决策，实际上缺乏洞见力、缺乏洞察力。真正的企业经营决策，是需要有企业家精神，需要有企业家洞见和洞察力的。完全依据大数据做决策，在某种意义上就不需要企业家了，只要养几个大数据分析师就可以了。今天的企业战略选择，在某种意义上，尤其是在数字化时代，需要“先开枪、再瞄准”。这时候更需要创新，更需要洞见、洞察力。
依据数据去做决策，在业务层面实现消费者和生产者精准对接，提高效率，是没有问题的。但是在大的战略层面上，在大趋势的洞见上，有时需要企业家的创新精神，去超越数据依赖，不可能完全依据所谓的大数据。
有理性没有温度。比如我现在到了很多所谓数字化的消费场景、工作场景，就感受到没有人文关怀、没有文化、没有温度，没有人与人之间的组织温情氛围。我体会到像字节跳动这种企业，虽然也是强调数字化、平台化的，但是重要的是它有文化、有人文关怀在里面。
有效率没有幸福感。企业可能在某些方面提高了效率，但是没有给客户带来好的体验，没有给员工带来好的幸福感。尤其现在数字化面临很大的一个问题：有了大数据，人越来越透明了，在某种意义上又扼杀了创新，不具包容性。很多创业企业家，最近很苦恼，为什么？过去创新创业是允许失败的，现在有了大数据，创新创业不允许你失败。失败了以后，你飞机不能坐，高铁不能坐，五星级酒店不能住。过去你创新失败了，找到机会再干，现在是一旦创新失败，永世不得翻身。
换而言之，大数据的信息透明，在扼杀创新创业。现在很多大数据的平台，使得人不得不依附这些平台，依附这些所谓的大数据，实际上在本质上把小企业变成一个平台的依附者，扼杀了小企业的创新。
第四，转型的信息与管理地基不牢，产业不配套。
中国企业发展到今天，转型的信息与管理地基不牢，产业不配套。很多企业连1.0都没到，从1.0到2.0、3.0、4.0，是一步跨越还是阶梯式跨越？我认为中国企业在数字化转型过程中，需要补三个课。
第一是总部要补专业化的课。因为平台化管理，核心的就是要提高总部的专业化水平。总部如果不能足够专业化，总部如何养好兵，总部如何通过平台化为一线赋能，为一线输送好的枪支弹药、粮草及能打胜仗的好兵？很多企业总部的人，专业能力不足，不如一线，导致能力素质差的人，专业能力差的人，在培养人才，在指挥一线打仗，在提供所谓的赋能。
第二是生产作业要补标准化的课。数字化、智能化、模块化、插件化，对标准化的要求更高。中国企业从员工作业层面上，急需要补标准化的课,补科学管理最优化、简单化、规范化、标准化的课。
第三是运营体系要补精益化的课。从整个企业的运营体系上来讲，研产销一体化，业务流程的协同上，需要补精益化的课。虽然我们可以两步并做一步走，甚至三步并做一步走，但是很多基础性的东西是不能跨越的，还是要夯实基础。
另外，如果整个产业生态不能数字化，只有单个企业是一个封闭式的数字化产业链，不跟外部环境实现对接的话，产业生态形不成，其实数字化也是很难真正实现的。现在很多企业就面临整个供应链、价值链不配套的这种问题。
第五，企业家与高层转型升级领导力不足，责任担当缺失。
我们深刻感受到，对转型升级，大家还是赶时髦，没有真正想明白为什么搞数字化。数字化转型是一场系统的变革，要伤筋动骨，要涉及到很多利益关系的重构，这就需要企业家、高层团队要有变革创新的勇气与责任担当。而且，数字化转型是一个长期的过程。像美的的转型，从2010年到现在已有10年的时间。海尔的转型也经历了十几年的时间，本质上还属于2.0-3.0之间，还没有达到3.0、4.0，未达到真正意义上的数字化。
现在面临的首要问题，是高层没有达成共识。不管是国企、民企，整个领导团队知识老化、观念陈旧、能力滞后，数字化的底层逻辑缺失。企业家与高层领导的数据意识淡薄，数据描述与数据连接沟通力、数据决策力、数字化协同优化能力短缺。领导干部并非长期价值导向，仍是追求短期投机性的绩效。
高层要有自我批判精神，要走出过去成功的陷阱，要走出舒适区，这就需要各级领导者真正要有使命感，真正要去提高系统变革的能力。否则的话，数字化转型的推进就出现头痛医头、脚痛医脚，出现“改革多动症”。
第六，转型升级仅仅成为信息部门或者首席信息官的责任，各级领导者不承担转型升级的责任。
很多企业领导认为转型升级是信息部门的事情。按道理讲，数字化是一个企业的核心战略，不只是技术的应用。但是很多企业在推进数字化的过程中，还是把它作为一种信息技术的应用，没有真正上升到战略层面，导致单一的靠数字部门或者信息部门来推动数字化。信息部门的位势低与资源不到位，导致数字化与经营战略两张皮，难以实现数字技术与经营上的融合。
企业最终要实现的，是业务活动数字化、数据业务活动化。只有实现这两者之间的互动融合，才真正能去创造价值，否则你就会掉入数字化工具的陷阱，很难产生价值，很难带来企业新的增长。
第七，转型升级组织结构不适应，组织能力不支撑，组织机制僵化。
企业传统的金字塔式的组织结构不适应转型升级，离客户太远，决策重心偏高。组织如何做到扁平化、网状化？平台化组织到底怎么来打造？我们需要有新的资源配置能力，新的组织赋能能力。但有两大能力是缺失的：一个是资源赋能能力，一个是一线的集成作战能力。所以有时候赋能变成了管控，协同变成了扯皮。向上，聚合不成资源赋能平台；向下，很难集成综合作战能力。
未来的组织变革，必须要形成两个东西：上，不管是中台，还是后台，要能够聚合资源，要提供赋能；下，是一定要提高集成综合作战能力。但现在整个组织结构是不适应的，组织机制僵化，还是官本位，还是形式主义，组织活力不足。这显然不适应未来数智化转型。
第八，核心人才短缺，干部跟不上，人才机制滞后，长期动力乏力。
数智化转型意味着人才的能级必须要升级。没有人才结构的调整，人才密度与能级的提升，数智化转型升级是难以落地的。
中国企业所面临的问题，就是过去的人才结构完全是基于产业分工、基于专业分工所形成的单一的人才结构。但是在数字化时代、智能化时代，在生态体系之中，企业要跨界，人才也必须要跨界。基于数字化的战略性的顶尖人才，企业家人才，牛人、能人，技术大咖，能够解决问题的人，这种人才到底从哪儿来？是企业自己培养还是从外面引进？这对于企业也是一个很大的问题。很多企业要引进人才，空降人才又很难存活，整个组织文化不支持，组织科层官僚，人浮于事。
还有，基于数字化、智能化的新事业，最缺的是复合式的领军人才。像美军上世纪80年代末期90年代做军队改革、组织扁平化的时候，要搞混成旅。混成旅的旅长，是需要既在空军干过，又在海军干过，又在陆军干过。混成旅长的培养需要十几年的时间。复合式领军人才短缺，组织变革推不动，就导致干部疲软。
数字化转型也涉及到利益的重组、能力的重新升级，很多干部是不愿意走出舒适区的，不担责、不作为，要么就是假作为、乱作为，人才创新意愿动力不足。
我认为，以上八个问题就是这两年在推进很多企业，尤其是传统企业数字化转型过程中所面临的问题。要解决这些问题，需要回归到企业经营的三个命题——战略、组织与人才。因此，我们帮助企业进行数字化的转型升级，主要围绕三大核心命题来进行：一是基于数智化的顶层设计与新领导力发展计划；二是组织变革与数智化流程再造与组织新能力建设；三是人才机制创新与灰度人才管理。今天由于时间关系，仅分享一下第一个命题：基于数智化的顶层设计与新领导力。
二、基于数智化的顶层设计：持续成功的五大顶层系统思考1.顶层设计是什么？
国家宏观层面的“顶层设计”一词最早是刘鹤副总理提出来的，“顶层设计”这个名词最早来自信息产业，出现在“十二五”规划纲要中，时任国务院信息化工作办公室副主任的刘鹤全程参与了该纲要的起草过程。他对这个名词是这样解释的：
“顶层设计包括基本的价值取向、要达到的主要目的，以及先后顺序。因为中国已经过了东试一下西试一下的阶段。”
这说明中国整个宏观经济发展也要从机会导向真正转向战略导向。中国的企业走过了野蛮成长的阶段，机会成长的阶段，也要走向顶层设计引领的增长阶段。
2. 顶层设计的核心
顶层设计的核心是什么呢？就是价值观，价值取向，你的目标在什么地方，你资源配置的先后次序是什么，要有秩序的发展。从无序发展、野蛮成长，真正走向有序的发展。企业要做顶层设计，企业家应该了解熟悉中国未来几年经济政策的顶层设计。包括：一个总要求——中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段；一条主线——国内国际双循环发展战略；三大攻坚战——防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治。
企业的顶层设计，我们是从参与做华为“基本法”开始的。顶层设计是企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论与经营命题的基本假设系统，是体现企业家内在的使命追求与长期价值主义的正确表达系统，是企业战略的战略。这是华夏基石对顶层设计的定义，顶层设计的核心就是你的事业理论，就是你的核心价值观，就是我们面向未来经营命题，是怎么假设的。尤其是要体现企业家长期价值主义的这种追求，是企业战略的战略。
3.顶层设计的五大顶层系统思考
这么多年我们做了几百家企业的顶层设计，基本上还是围绕下图这五个方面。
第一，我们这么多人聚集在一起，共同的目标追求是什么？这就是我们所讲的，人生是为一件大事而来的，我们要做一件什么样的大事？这涉及到使命愿景与共同的事业目标怎么来确定。
第二，任何时候我们不变的价值立场是什么，所要坚守的核心价值观是什么，基本的经营宗旨是什么，经营底线是什么？要知道哪些是不能碰的，哪些钱是打死也不能去赚的，这叫经营底线。基本的经营宗旨、核心价值观，这些都是一个企业在持续发展过程中必须要坚持的。
第三，核心的经营命题假设与商业的底层逻辑。这是最重要的，要把它弄明白。企业光有理念，光有核心价值观，没有实现目标的路径，是肯定落不了地的。我们如何发展成我们想要的样子，这就涉及到产业选择、赛道选择的原则。我们的成长方式与路径是什么，资源分配的优先次序是什么，实现目标的关键成功要素是什么，未来要打造什么样的核心能力，要构建什么样的生态？对这些最基本的经营命题，高层一定要达成共识，一定要系统赋能。
第四，如何打造和激发一支能持续打胜仗的队伍？前面三个基本命题弄清楚了，如何把这些思考落实到人才队伍上，落实到组织建设上？这就涉及到重构人与组织之间的关系，打造和激发一支能持续打胜仗的队伍。其中主要的抓手，就是重构组织的“责、权、利、能、廉”机制。过去大家熟悉的是组织的“责、权、利”，在实践过程中我加了一个“能”，最近在深度研究华为的整个组织运行人力资源机制的时候，发现还漏了一个很重要的“廉”，即内部监督体系。华为所讲的廉洁，保证了这些干部不官僚、不山头、不腐败、不惰怠，这是华为能够保证20万人持续打胜仗，整个组织不出现大的漏洞和黑洞的关键。做好“责、权、利、能、廉”机制的制度设计，才能来保障队伍能够持续充满激情，持续打胜仗。
第五，如何去打造新的组织能力，使员工处于有组织的状态？如何把个人能力变成组织能力，把一时的能力变成持久的能力？这就涉及到企业的治理模式、组织结构、运行机制、组织内部的协同与赋能体系的建立。
在中国企业现在的数字化转型过程中，这五点都需要我们重新去思考。
三、数智化新领导力：价值观、群体智慧、新领导力六要素1.什么是基于价值观的团队领导力？
华为现在基于数字化转型，把它的使命修改了。阿里的顶层设计是“上三路、下三路”，上，是使命、愿景、价值观；落实下来，到组织、人才、KPI。从这点来讲，我们现在提出，在高层、企业家这个层面，还是要重塑企业的基于价值观的领导力。
什么是基于价值观的团队领导力？简明扼要地讲，就是重塑企业核心价值观，建立新的共同的学习机制与方法论、稳定的治理与团队纪律约束，抓干部队伍，包括干部的使命、责任、能力。实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力。力出一孔、利出一孔。文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。
（1）企业家思想的升华与系统化
一个企业能不能持续成功，还是赢在企业家思想与远见卓识。很多企业家之所以出问题，原因就在于，没有从个人能力发展到组织能力，从个人智慧成长到组织智慧。文化是组织能力之魂。
我们最近特别强调企业家思想的升华与系统化。从做咨询的角度来讲，第一要能够把企业家的思想呼唤、梳理出来，让他系统化，即把他散状的、珍珠状的思想用一根线串起来。第二是帮助企业家进行认知的革命与思维的转型，让他们去正确认识在数字化智能化时代，思维模式、思维方式上，需要发生哪些转型。第三就是帮助企业家进行自我批判与自我超越。
像腾讯，现在也把它的核心价值观叫“科技向善”：实现技术为善，避免技术作恶。能不能做到科技向善，对腾讯来讲，什么时候它的游戏收入降到20%以下，就科技向善了。只要这项收入还占百分之六七十，就不是向善。游戏所有的创新都是围绕如何买