纵观华为的发展史，华为的销售能力发展阶段可以分为三个阶段。
第一阶段（1993-1999年）：从游击队到土八路
1993年，华为自主研发的C&C08机做出来之后，当时的产品质量一般，只要一打雷，大概率就会出问题，城市市场根本进不去，华为销售队伍只有去农村试试打打游击。当时公司的资金已经很紧张了，产品如果卖不出去，公司只有关门了。正是销售人员一个村一个县地拜访老乡，艰难地说服了客户，买了华为的机器试试，出了问题就马上到现场修复，同时安抚客户情绪。就这样艰难地发展了3年，1995年销售额达15亿元，让公司先活了下来，为日后的发展打下了重要的基础。
这一阶段，华为的销售之路刚刚开始，1998年就是典型的“土八路”，用任正非的话就是：“我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮。”那几年就是销售人员凭着个人能力，先拿下几单再说，没有学习什么理论，目标就是把项目拿下，拿结果说话。
1993-1999年，华为销售额从15亿元到120亿元，华为销售团队这一路的拼杀沉淀下来使命必达的狼性文化，是华为销售铁军的建军之基。1998年，华为启动了针对研发的IPD（集成产品开发）变革，随后踏上人力资源、销售、管理、供应链等领域全面的学习之路。
第二阶段（2000-2010年）：逐渐壮大的正规军
2000年，华为公司在国内的发展并不顺利，可谓内忧外患，被迫开始了国际化。任正非在欢送会上说：“我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，一下子就跨过了太平洋。我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立。你们背负着公司生死存亡的重任，希望寄托在你们身上。”
这十年是华为To B销售能力形成的重要10年。
就To B业务而言，其一，自1998年起，公司师从IBM、埃森哲等世界级公司，它们的To B销售与管理理论被华为的销售人员学习掌握，包括销售技能、销售项目、运作技能、销售项目管理等。
其二，华为逐渐形成标准化的To B销售打法，包括如何分析行业市场与竞争对手，如何经营客户关系，如何进行项目运作，使用什么营销武器等。同时，华为在这10年探索并形成了“准直销”的渠道销售模式，与合作伙伴共同经营市场，实现双赢局面。
其三，华为设立销售管理部来实现规范的销售业务管理，重大项目管理、销售团队管理等越来越制度化。
第二个10年，华为销售团队成为逐渐扩大的正规军。
第三阶段（2011年至今）：体系庞大的现代化军队
2010年，华为年销售额突破1200亿元，开始整合数通产品线、存储与服务器产品线等， 正式组建面向To B业务的企业网业务群，销售团队日益扩大，成为体系庞大的现代化军团。彼时，华为不断迭代与优化，将销售行为连续化、标准化，并通过IT流程，为业务提供数字化支持。销售人员使用公司自主开发的销售管理软件，所有业务均有软件系统提供支持。
华为发展到今天，这支狼性的销售铁军发挥了至关重要的作用，他们是公司发展的基石，是成功的关键。
02：被市场逼出来的以客户为中心的狼性文化
（1）为企业营销团队植入狼文化的基因
打造狼性团队，首先要从企业文化说起，一切行为源于思想的指导，而思想受到文化的熏陶、感染和塑造。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”这句话深深印在每个华为人的脑海。华为内部有个说法，“客户是土壤，项目和机会是土壤中生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。”
华为内部流传着一个“车的故事”。
有一年，任正非去新疆办事处视察，当时华为的新疆办主任，是一位刚从一线提拔起来的新官，对任正非不是很了解。为了表达对任正非的重视，他租了一辆加长林肯去机场迎接。
任正非刚下飞机，一看轿车，人就炸了，“浪费，浪费，纯属浪费。”
然后指着主任的鼻子就开始骂：“为什么你还要亲自来迎接？你应该待的地方是客户办公室，而不是陪我坐在车里。客户才是你的衣食父母，你应该把时间放在客户身上。”
任正非有一句名言：“屁股对着老板，眼睛才能看着客户。”这句话，塑造了华为人的工作价值观。任正非还说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。”不奋斗，没有奋斗者，面临世界级的强敌，华为怎么会赢呢？为了活下去，公司必须“以奋斗者为本”。“一个团打山头，你打不下来，当场就把团长撤了，让连长当团长，最后山头真的打下来了，这个团长就给连长当了……”
正是这样的一种激励和倡导，华为把员工调教成了凶猛的狼：为见一个客户能死磕门卫三个月，在某国政变的枪声中讨论技术方案，在塔利班的迫击炮下修复网络，在俄罗斯，华为四年没有一单生意，西门子、阿尔卡特都撤资了，但华为人始终坚守在西伯利亚，最后将业务做到了十几亿美元。员工知道公司“以奋斗者为本”，他就会放心成为奋斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉献，因为他知道公司不会亏待他，这就是文化的力量。
（2）狼文化的核心要素：敏锐嗅觉、结果导向、团队作战、遵守规则
任正非说过：“所谓狼性，就是要有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的决心，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神。”在他看来，狼有三个特点：敏感性、团队性、不屈不挠性。
第一，狼的鼻子很敏感，能知道客户的需求在哪儿，能知道十年、二十年后科学技术的方向在哪儿。狼的敏感程度很重要，狼很远能闻到肉，冰天雪地也要找到那块肉，这就是对市场的敏感、对客户需求的敏感、对新技术的敏感，代表一种敏锐的认识。
第二，狼不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。一定要有团队精神，这个世界单打独斗是不会成功的。
第三，是不屈不挠，拼死拼活也要做成这件事。干部不能发现有困难就要求换岗位，死也要死在战场上，不行就去给这个团队煮饭，也要在那里，战役打下来，同样也是有功的。原来是一把手，退下来可以做“炊事员”、做后勤保障、做环境、做场景、做人的工作……。不能动不动“工作不适合我，给我调一个岗位”，就要在自己选定的路上拼死拼活打上去，打不上去退下来好好煮饭，煮饭的时间可以好好学习，还可以重上战场的，你还在你原来的“军团”。
狼文化的核心要素指的是：
1）嗅觉敏锐：狼活下来不容易，所以它善于发现机会，对成功有饥饿感，对市场竞争有危机感；
2）结果导向：目标第一，敢打敢拼，不屈不挠；
3）团队作战：销售leader与团队就像头狼与狼群的关系，既有民主也有集中；
4）遵守规则：有明确的激励规则，适者生存，淘汰后进。
（3）羊是无法培养成狼的：选人比育人更重要。
任正非曾说：“有的人刚招进来时是一株小草，你去给他施肥、浇水，但是小草只会长成大草，不能长成大树。你只有对留下来的那些小树苗，去施肥、浇水，他才有可能长成参天大树。”因此，华为坚持‘选-用-留-育’的顺序。
”第一是“选”，华为认为，人才不是培养出来的，是选出来的。因为人的成长全靠自己，如果一个人没有足够的学习能力和热情，那么外界再怎么对他培养，他也不会成长，选对人，叫事在人为，选错人，则叫事与愿违。所以华为实行的是“选拔制”和“淘汰制”。但是，在选人环节，误差比较大，因为几次面试无法全面看清一个人。
有这么个故事，任正非曾经做过一次测试，他悄悄拿来华为招聘人才的表格去填，结果交上去后，华为人力资源部门给了一个意见：此人不适合在华为工作。可见，选人环节确实难免有误差。既然如此，那么在选人之后，鉴别这个人能力的最好方式，就是用他。
所以第二是“用”。在试用的过程中，企业就会发现，有的人的确行，而有的人的确不行，于是，行的人被留下，不行的人被淘汰，通过试用期员工的底部管理，将试用期20%底部的员工淘汰，采取这个淘汰机制是为了做好入口管理，将人力资本的不良资产率维持在较低水平。
第三是“留”，只有试用合格的人才会被留用。
最后是“育”。因为只有被留用的人，才要去“育”他，不值得留的人，培养他相当于花了冤枉钱。
03：头狼的战略营销打法
（1）头狼的选择和定位：将军是打出来的。
在打造狼性销售团队的时候，干部的作用至关重要。狼群行不行，看头狼。团队行不行，看领导。在华为，干部有四项主要职责：
企业文化和价值观的传承者。华为认为“领导干部是企业文化和价值观的传承者”。华为对所有员工从一进公司开始就进行企业文化培训，然后随着工作实践，按照绩效考评结果，从中选拔干部，而前提条件是只有符合华为文化要求，有使命感、责任感，能够以身作则的优秀员工，才可以被提拔为干部。这些干部代表了华为，他们用自己所代表的华为文化影响员工，传承文化。不符合华为企业文化要求的员工，是不可能成为干部的。
业绩目标的第一责任人。在华为，领导干部直接承担结果与责任：成了是领导的功劳，有奖，有物质奖励，也有职位提升等奖励；败了是领导的责任，有罚，一般是转岗或者降级。曾经在亚太区某国家代表处，半年左右迟迟没有打开局面，招人进展慢，代理商发展慢，经过总部评议，就把该代表处领导撤了。该领导回来以后，一时也没有合适的职位，只能在总部待着，不久就辞职了。这种案例比比皆是，赏罚分明的做法使得每一位干部都兢兢业业、认真努力地工作，带领团队实现组织目标，让团队成功，让目标达成。
提升组织业务水平和管理水平。干部要洞察客户的需求，针对客户需求提升自身能力，弥补能力短板，抓业务增长。一手抓业务，告诉员工如何做，提供资源支持一线；一手抓管理，让员工队伍有纪律，有干劲，提升组织的业务水平和管理水平。
给予下属全面支持和指导。干部要给予下属全面支持和指导，做好过程监控，发现和培养人才。既要给压力，又要给支持，要在工作过程中辅导员工。
华为坚持“将军是打出来的”。一代又一代的干部是在实战中成长起来的，公司看结果，选拔绩效比较优秀的员工成为干部、高级干部。这种选拔制保证了这支干部队伍都是由能打敢打的精英组成的，这些干部既有学历也有阅历，既懂管理也懂业务，既有苦劳也有功绩，保证了这支队伍具有使命必达的“狼性”。
（2）分级分类的客户关系管理，赢得信任，选准切入点
To B项目金额大、决策复杂，赢得项目的核心是建设客户关系，得到客户的信任，这就需要做好客户关系管理工作。华为基于多年的销售实践，把To B项目的客户关系按照对项目决策的重要性分为3个层次：普遍关系、关键关系和组织关系。
普遍关系：通常包含两个方面。第一，在客户的组织中普遍存在的比较容易接触的关系，例如，助理、秘书、门卫、司机、普通工作人员、普通干部等。第二，我们为了和客户长期合作，就要和客户的各个部门进 行广泛、普遍的接触，不能只认识某一部分人、某一个部门。
对项目运作来说，普遍关系是很重要的，这类关系中的人实际掌握很多有价值的信息。例如，客户的司机、秘书知道客户的个人爱好等私人信息，这些对我们了解客户、接近客户、做好关系很重要。他们知道项目的背景，知道来龙去脉，可以帮助我们 抓住客户需求的重点。他们知道竞争对手做了什么，可以帮助我们做出对策。他们知道其公司内部的很多情况，有助于我们逐一攻克决策链上的关键人物。
关键关系：指对项目起决定作用的人的关系。要想明确关键关系就要先明确客户的决策链，就要根据项目的具体情况来具体分析哪些角色是关键关系，它们在本项目中起何种具体作用。
以招投标为例，就需要明确项目对于乙方的资质要求，例如，注册资金、相关认证文件、认证工程师数量等；项目准入条件，如成功案例证明等。还有对产品性能的要求、项目打分标准、分数权重、评分专家 等。要明确拟定标书究竟是谁在起主导作用，是技术部，还是采购部主导，领导是否会参与。有的项目由于涉及的产品和方案较复杂，如通信设备等，主导部门是技术部，采购部门参与；有的项目涉及的产品和服务是标准件，如计算机配件等，比较简单，技术部不参与，由采购部主导；有的项目金额大，十分重要，领导也会参与。明确评标打分的标准谁说了算，评标打分谁说了算，是技术部、采购部，还是要领导参与。还要分析最终结果是谁来拍板，是哪个部门领导决定，还是由评标小组根据评标的评分结果直接决定。分析了以上因素就知道哪个部门、哪些人属于关键关系。
组织关系：组织关系就是我们和客户双方组织之间的关系。组织关系的建立是客户关系运作的高级阶段，说明我们和客户的合作顺利推进，已经到了公司层面合作的成熟阶段。
华为在组织关系的构建上有两种做法，一是战略合作协议，即和客户就某方面如产品、品牌等进行深入合作，推动两家公司的组织关系建设，如华为在2023年和北汽、长安等3家汽车企业的合作。二是联合创新中心，与客户进行更紧密的协同，甚至可以做知识产权的共享，如华为和国内煤炭集团在5G煤矿技术方面的合作。
组织关系建设要注意以下3点：
第一，客户关系要分层对接，也就是不同级别的客户角色由自己公司相应级别的角色接待。比如，双方公司的管理高层对接管理高层，中层经理对接中层经理。这使得两家公司的管理者之间直接建立了联系，有利于互相了解，中高层管理者之间的客户关系建设有利于赢得项目。如果销售人员离职，管理团队依然可以顺利对接，维持客户关系，不让客户流失。
第二，客户关系要分类对接，产品行销部门和客户的产品部门对接，研发部门和客户的研发部门对接，以此类推，分类对接客户关系。这种联系使得双方对彼此的业务了解得更深入，产品部门更好地理解客户的产品需求，理解客户计划未来如何使用产品，有利于公司提前做准备。研发部门更好地理解客户对研发的需求，就明白对产品的期待，有利于推出合适的新功能。
第三，定期举行活动，至少举行一次年度活动。在建设组织关系就是要多见面、多活动，在活动中加深了解，提升关系水平。华为就经常邀请客户的技术人员参加技术交流会，邀请客户管理层、采购层参加高端峰会、论坛等，邀请客户高管、代理商老板去深圳参观公司总部等。这些活动使得公司各部门人员和客户各部门人员建立了联系，巩固了关系，多维度维 护客户关系，把客户关系留在公司手上。
（3）狼狈协同作战体系
很多企业在营销团队的建设中，只强调了狼性精神和文化，而忽略了其背后应该有的支持，因而很难收到良好的效果。这也是企业营销不利的核心因素之一。
因此，华为强调建立狼狈协同的作战体系。
狼狈协同是任正非从狼与狈的生理行为归纳出来的。他认为，狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务。
华为把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它，以求更好地生存下去。所以华为建立了一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引和培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈围歼敌人之势。狈在进攻时与狼是一体的，全力支持狼群的进攻。通过狼狈协同作战体系，提升营销部门的营销效能与力量。而且这种组织形式并不是孤立存在的，而是与华为铁三角、项目管理等完整的融合为一个整体的，唯有如此，方能“力出一孔”。
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