有好多企业每次开经营会，大家都说这是公司的体制、机制问题，我们在不断重复昨天的故事，重复昨天的问题。但大家有没有想过，我们本人也是体制、机制的一部分？要想想怎么能改进。
7. 年初忙得团团转，年终盘点没钱赚
第一、第二个痛点，讲的是业财融合和战略落地的问题，第三到第六点是资源配置问题，这个痛点，主要讲的是结果和预期、功劳和苦劳的问题。
金一南将军说，军人最大的贡献，不是牺牲，而是胜利。
作为企业，员工最大的贡献，不是加班，不是苦劳，而是打胜仗，打粮食，签单，赚钱，是功劳。
8. 业务数据真好看，财务结果很难堪
经常有业务的一把手，跟老板汇报，说流量增长多少倍，日活增加多少倍，业务数据真好看。但一问收入，回款，对不起，几乎没有，财务结果很难堪。给老板讲故事，讲语文，没有结果，没有数学，“无言的结局”。
总结起来就是以上八句话，八大痛点。
第一句讲业财融合，第二句讲战略制定到落地执行，第三句讲业务战略到资源配置，第四第五主要讲资源配置，第六讲经营分析，经营分析是一个工具，保障预算落地，而预算干嘛？预算要保障战略落地。第七第八句讲的还是一个业务战略到财务结果、业财融合的问题。
针对这八大痛点，我们希望通过拉通业务战略到财务结果，实现真正的业财融合，支撑企业的业绩十倍增。所以接下来分享两大部分内容：
第一，从德日的企业、华为、IBM等案例来看，企业经营的目的究竟是什么？
我们做企业，究竟希望做到什么样？
有个段子，说有个企业家，经常去拜佛，问他为什么？他说心如止水。为什么心如止水？因为不缺钱，人生的事业和爱情都不缺了，太圆满了，没有了追求，没有了动力，空虚寂寞冷，只能拜佛，寻求慰藉。
“打败你的，从来不是友商，而是这个时代，以及没有跟上时代的灵魂。”
第二，作为企业，我们究竟追求什么？分享一些公司经营的理论与实践。
2 企业经营的目的，究竟是什么？现在全球四大经济体，2023年GDP的初步预测，第一是美国，25.46万亿美金；第二是中国，18万亿美金；第三是日本，4.3万亿美金；第四是德国，4.06万亿美金。这个数据的背后，隐含着什么？
德国的管理学家、思想家赫尔曼·西蒙写了一本书，叫《隐形冠军》。有一次，他跟哈佛大学的一位教授交流，当时的美国是全球经济的老大，第二是日本，第三是德国，中国排在前10开外。这位哈佛大学的教授跟赫尔曼·西蒙说，我发现美国的GDP是全球第一，但出口额，却是德国雄居全球第一，为什么？
这个问题提得很好。赫尔曼·西蒙回去就做了研究。他得出一个结论，就是德国60%—70%的出口是由广大的中小企业贡献的，而不是耳熟能详的大众、奔驰、宝马、安联保险、德国电信等巨头。这些中小企业有什么特点？他做了研究，收集了全球2734家企业的数据，写了一本书，叫《隐形冠军》。
赫尔曼·西蒙定义隐形冠军有三个标准：
第一，这些企业在细分行业里，位居世界前三，或者是所在大洲第一或者前三；
第二，年收入少于50亿美元；
第三，鲜为人知。
大家可以看看上面这些Logo，能叫出三个以上，说明你对德国的企业非常了解，博闻强记。
我们看一下，第一排第三个企业，叫伍尔特，是做螺丝螺母的，它的产品已经畅销全球80多个国家和地区，占了80%以上的市场份额，70亿欧元的销售额，这意味着什么？就是从天上的火箭、飞机到小朋友的玩具车，包括最高端的灯具等等，都在用它的螺母螺丝，可以说是世界上的工业稳定之母。
最右边这列的第三个——碧然德，是做滤水器的，占了全球90%以上的份额。
如果不是专业领域的学者，可能都不知道这些公司，但是这些众多的隐形冠军企业，贡献了德国60%—70%的出口份额。
那么，我们不禁要问，这些企业拥有哪些特质？这些特质对于我们，有什么启示？
第一，有效的领导和雄心勃勃的目标。目标远大，在这个细分行业聚焦，钉钉子精神。正如华为消费者BG CEO余承东总在接受嘉宾商学创始人吴婷采访时讲的：我们要做就做全球第一。不做到第一，我自己心里这关过不去。
第二，创新和高效的员工。
第三，亲近客户、竞争优势、面向全球、专注力。
一是亲近客户。比如说刚才讲的伍尔特，一般的消费者用不上，因为我们买灯具，不买螺丝。它就亲近那些大客户，傍大款，亲近工业企业、生产企业，像波音公司这些大型的制造企业，把这些大客户抓住；
二是建立自己的竞争优势。它的产品做到最好，一般的螺丝容易松动，但沃尔特的技术特点是装上之后越跑越紧；
三是面向全球，四是专注力。专注是指聚焦单一的市场，聚焦一个细分领域。
研究发现，在不同地区的同一种细分市场做，会比在同一个地区的不同细分市场做更容易。所以，沃尔特就用一个系列产品把市场打透，面向全球，单一产品打全球。
隐形冠军有两大支柱战略，一是业务聚焦，二是全球化，核心就是两个字：聚焦。不论从市场还是从视野的选择，在战略上都是全球化的，而不仅仅限于德国一个国家。德国现在也就9,000万人，这个人口规模，还是个小市场。这两大支柱战略使德国拥有全世界最多的隐形冠军，占了48%。
我们再来看日本，有7家千年企业。
第一个例子，株式会社金刚组。金刚组这个公司是公元578年成立，大家知道隋朝建立的时间是581年，唐朝是618年，就是说隋朝还没有建立的时候，金刚组这个公司就已经存在了。它是随着佛教的传入而诞生的。我们知道，中国历史上有三武灭佛事件：北魏太武帝灭佛、北周武帝灭佛、唐武宗灭佛。在北周武帝灭佛之后，佛教传到了日本，日本的佛教开始兴起，这对建筑就有了需求。金刚组应运而生。其实金刚组经过1400多年，到现在也是九死一生，明治维新时差点被毁，最后还是挺过来了。
第二个是池坊华道会，做温泉旅馆的，第三、第四、第五个都是旅馆，就是“住”，第六个田中伊雅佛具店，是做佛具的，最后一个是一文字屋和助，是管“吃”的。我们看西山温泉庆云馆，公元705年成立，到现在1300多年，因为什么？我想除了经营有方之外，还要有资源。温泉嘛，要“冒泡”，温泉不冒泡，温泉都没有了，再善于经营也不行。
我们总结这七家千年企业，从做建筑的，到做旅馆的，都是“住”，再到做吃的，就是衣食住行的食和住，都是刚需。所以，我们选择一个行业，经常讲要基业长青，百年基业。关键是要有需求。40年前，比尔·盖茨说内存容量，有640KB就够了，现在看看有多大需求？如果一直只有 640KB的需求，那计算机事业就发展不起来了。
为什么日本有这么多千年企业、百年企业？根据学者钟山的研究，总结了五条：
第一是“重视本业”；
第二是“诚信经营”；
第三是大家经常讲的“匠人精神”，这是日本跟德国很像的地方；
第四是“超越血缘关系选择继承人”。这一点在日本很特别。
IBM那么优秀的公司，创始人也选择了儿子小托马斯·沃森来接班。但日本不是。日本企业家更喜欢生女儿，而不是生儿子，为什么呢？因为生女儿可以选女婿。生女儿之后，在公司里找优秀的、名校背景、精明强干的员工来做女婿，让他来接班。这个选择的余地就比让儿子接班来的大了，所以叫“超越血缘关系选择继承人”。
第五，是“保守的经营作风”。
那中国、美国、日本、德国的这些企业，平均寿命究竟多长？为什么德国、日本有那么多长寿企业，而中国没有？我想，中国也能找到，比如说杜康是吧？我们都知道曹操的《短歌行》，“人生几何，对酒当歌。譬如朝露，去日无多。慨当以慷，忧思难忘。何以解忧，唯有杜康”。酒的酿造是传承至今的，因为粮食多了，就有条件酿造了。当然，现代的企业，招商局可能算一个，1872年清政府搞洋务运动，李鸿章成立了轮船招商局，到现在刚好150周年。
但为什么中国的企业寿命普遍比较短？这也是我们要设问的，需要线上的企业家朋友们一起来思考，为什么德国的隐形冠军能够雄霸天下？为什么日本的长寿企业能冠绝全球？中国的企业怎么找“魂”，找到经营之魂，构建我们自己的经营纲要。华为已经有财经管理纲要了，它的核心就六个字，“长期有效增长”。这也是华为对公司价值的追求。
3 作为企业，究竟在追求什么价值？那么，我们的追求是什么？
华为对公司价值的追求——长期有效增长
基于这些案例，我们提出问题：企业经营的目的究竟是什么？
公司经营的目的有很多。借鉴黄卫伟老师在《管理政策》这本书里的一些观点，他比较系统地回答了这个问题，也基本上囊括了企业存在或者经营目的的主要部分。
第一，自利主义——股东权益最大化。
企业是谁的？
企业是股东的。既然是股东的，那就是股东权益最大化。但股东不等于控制人。比如马云的股份在阿里也就是百分之八点几，但是他通过公司章程的设置，虽然没有超过50%的绝对控股份额，但依然能够控制这个公司，因为他获得了董事会董事的提名权，以及实际意义上的否决权。
第二，多重使命——平衡利益相关者的利益。
这是爱德华·弗里曼教授提出来的利益相关的理论。这个相对比较理想，我个人觉得有点像乌托邦。他就想平衡，股东要多挣钱，客户要成功，员工要多发工资奖金，供应商要利润多多，合作伙伴要开心，政府要多收税，环境要绿色，整个社会要和谐发展，可以说是非常理想的目标，但现实中是很难平衡的。
第三，利他主义——为客户创造价值。
这是管理大师彼得·德鲁克提出来，叫为客户创造价值。他的理论依据是什么？就一句话：因为企业的目的只有一个，即创造客户，创造客户才是赖以生存的基本条件。
我认为，创造客户应该有两个层面：一是存量客户，存量客户是你之前创造出来的；二是增量客户，你要通过新的产品、新的服务、新的解决方案来创造新的客户。但企业最终是要盈利的。
第四，企业使命——回归企业基本属性，就是以盈利为目的。
为什么股东愿意投钱给你？企业不是慈善组织，不盈利就是犯罪。
企业存在的价值就是通过盈利，能够分红，为股东带来价值。盈利意味着什么？意味着你有销售，你可以交流转税；有盈利，意味着可以交所得税，为国家上交税收；有销售，有盈利，你要雇员工，就可以提供就业，这就是以盈利为目的的背后逻辑。
第五，商业本质——互利。
20世纪最伟大的职业经理人杰克·韦尔奇认为商业的本质是互利，既利他又利己。
杰克·韦尔奇1980年上任GE CEO，到2001年交班给杰夫·伊梅尔特。伊梅尔特最近出了本书，叫《如坐针毡》，写得非常好，推荐大家看一看。这本书里完整地回顾了他当年怎么接班，为什么到现在GE巅峰不再。
我想，这也确实印证了这句话，“打败你的，从来不是友商，而是这个时代，以及跟不上时代的灵魂”。或者说，你没有踩准这个点。现在我们已经进入了数字经济时代，像ChatGPT这些背后的企业，他们可能是未来的王者。
总结一句话：企业的使命，就是企业存在的根本目的和理由。
注：内容由中天华夏咨询顾问何绍茂老师（华为原海外CFO，财经战略规划专家）创作，内容略有删减调整。各位喜欢文章的朋友，欢迎点赞留言分享。如有企业管理相关咨询，欢迎联系中天华夏。
关于中天华夏中天华夏咨询长期专注于 产品创新与研发管理及相关领域的咨询与人才培养服务 ，凭借国际水准的卓越咨询能力和服务水平，中天华夏咨询在研发管理领域建立了良好的品牌知名度和客户信誉。中天华夏咨询已与众多世界500强企业合作，帮助其持续提升产品创新能力，已成为中国产品创新与研发管理咨询领域的领导者。
中天华夏咨询经过多年咨询项目实践沉淀，拥有端到端、全流程的产品创新与研发管理咨询能力，通过产品研发管理体系建设（IPD）、产品战略规划咨询(BLM)、集成产品营销和销售咨询（IPMS）、从线索到现金全流程建设（LTC）、产品研发关键人才培养五大业务板块，为企业提供全面系统的研发管理咨询解决方案。
查看