编辑导语：在产品部门设置了OKR之后，部门中的每个人都会需要输出的一步操作就是绘制产品路线图，它能够帮助全公司的人对产品规划有一个大致的了解。作者结合工作实例，总结了一套制定有用又好看的产品路线图的方法，与大家一同探讨。
很多公司都会制定自己年度和季度的OKR，OKR作为一种自上而下制定的目标导向的业务管理工具和方法（目前最流行的当属飞书OKR），要求公司整体要聚焦一年或季度内主要的业务目标，对齐方向，实施落地。很多公司在制定完企业的OKR后，会要求各部门制定本部门以及部门内每个人的OKR，作为产品部负责人或产品经理就需要紧贴公司OKR，围绕各产品线制定部门或个人的OKR。
产品部门或产品经理的OKR设定完成后，还需要一步重要的操作——输出一年或季度的产品路线图（Road Map），即将产品维度的OKR通过视觉摘要的形式表达出来，便于全公司所有人对产品的规划都有整体的了解。
很多产品经理都有绘制产品路线图的经历，但是大多数的产品路线图都被绘制成了项目时间进度管理的甘特图，这充其量算是一个产品交付日程表或是一个项目计划表。结合之前的工作经验，我总结了一套制定有用又好看的产品路线图的方法，结合一个实际应用中的案例，与大家共同探讨。
一、公司OKR解构公司存在的意义就是生存并发展，公司的OKR一般都具有鲜明的、显著的营收或利润目标指向，因此在制定有效的产品OKR支撑公司OKR之前，我们需要先解构公司的OKR，结构分解的主要目的就是寻找可以帮助公司OKR实现的各产品的业务范畴。这里举我公司第二季度的OKR的例子，以下为我公司第二季度的OKR描述（数据已脱敏）：
O1：聚焦成熟型业务，力保毛利5000万KR1：建立运营商赋能体系，自有渠道开园260家，实现毛利 2800 万。KR2：广告通过机制创新，实现毛利900万。KR3：加大转竞品力度，实现毛利600万。KR4：基础电商业务运营策略创新，力保毛利700万。本季度共制定3个目标（O），这里是其中之一，我们从这个目标可以看出就是在某业务上实现毛利的数值水平，支撑目标（O）的关键结果（KR）就是各分业务的毛利目标，如成熟型业务毛利实现500万，分解到KR1现有代理渠道毛利2800万，KR2广告900万，KR3竞品切换600万，KR4电商700万。
从目标（O）和关键结果（KR）上看，没有具体提及各产品线应该如何开展产品工作以助力OKR的实现，这时候就需要产品部门自己分析如何通过各产品线的开发迭代提供有效助推力。这里展示我分析O1的例子：
（1）KR1要求现有代理渠道贡献2800万的毛利，我们就需要考虑产品如何做才能提提升现有渠道的开拓能力，经过部门内以及与市场端讨论，得出如下两条结论：
APP用户最经常使用的5个功能的易用性尽力优化；APP下单页面优化与缴费流程简化，让用户缴费更方便。（2）KR2要求广告实现毛利900万，这里经过与运营部门沟通，确定再访问量最高的功能详情页上增加一个广告位；
（3）KR3要求加快竞品转化，实现600万毛利，这里根据市场调研确定了需要给代理商提供竞品所没有的”分账业务”系统，以提升服务费到款的效率，提升代理商的抗风险能力；
（4）KR4需要为APP商城业务提供一些有效策略，提升用户的购买转化率，毛利达到700万。
到这里，我们就将公司的OKR解构并与产品部门产生了连接，下一步就是需要根据公司OKR与产品的连接部分制定出产品部门或产品经理个人的OKR，最后再将具体的产品需求范围确定下来。
二、需求优先级确定产品部门或产品经理个人的OKR可依据上面O1分解后的内容升维、抽象、优化即可得出，这里不再赘述，该部分主要探讨如何排定产品需求的优先级。
网络上有很多确定需求优先级的方法模型，想我习惯按照4种方式确定需求优先级，最著名的就是KANO模型。甚至还有人提出了优先级排序的4要素公式：
这些方法不是不能用，而是在实际的工作中，在进行业务优先级博弈时，影响因素并非是都是需求的受众数量、影响程度、投入资源等可计算的因素，很大一部分是不可控因素，表现最突出的一种就是甲方爸爸给的压力，你可能在做公司通用产品时，突然给你来一个不得不做的定制化需求。
所以我经常对不同的需求采用不同的优先级评定策略，主要包括4种，这里主要简单说明策略，而具体操作不是