图来源于：“新经销”营销论坛
有人说，BC一体化是打通线下、线上、社群的“三度空间”；
有人说，BC一体化是渠道全链条的打通；
还有人说，BC一体化是通过在线调动用户（C端），在终端（b端）引流，从而激活终端。
笔者认为， BC一体化是快消品品牌在经营中的一种整体营销思维和基于数字营销新工具的商业模式变革。在本篇文章中，想围绕企鹅码从事的“一物一码”行业及相关数字化营销工具，并基于我们多年为快消品客户做一物一码解决方案服务的经验和落地实践案例，来进行理解和解读，给出自己的定义。不足之处，欢迎讨论、指正。
B：指快消品营销渠道中，承担分销、推广职能的组织及组织中成员，其中包含大B经销商、小B二批商、小b终端门店等；
C：指最终购买、消费和使用商品的终端用户，延展开来还包括潜在消费者和品牌粉丝等个体角色。
快消品BC一体化营销，是指以“一物一码”数字营销工具为抓手，触达到在整条商品销售链路中的多个流通节点上起到不同营销推力的人（角色），并将其有机整合到同一套系统及营销机制中，建立彼此联动、互利互惠的关系；最终以数据为依据、以结果为导向，考核每个个体的贡献值，使激励精准投放到个体，从而实现商品销量提升、降本增效的目标。
关键词：一物一码、链路、角色、系统、机制、联动、关系、数据、激励、精准
企鹅码为某行业提供的BC一体化解决方案
从“经销商-业务员-门店-C端”联级返利营销项目，囊括了从渠道到C端的多个角色，就属于“BC一体化营销”的范畴。只是当时，企鹅码把它朴素称之为“联级返利营销”，而不是这个叫法。
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快消品从“单点营销”到“BC一体化”营销
快消品早先的营销活动，对象一般是很单一。要么只针对C端消费者（如依托于门店的打折、第二件半价等）；要么只针对B端的某个环节或角色。
这样割裂分治的营销方式，不仅管理难度大、成本高；营销方法及工具也相对传统，特别是B端环节的营销，还大多停留在经销商买赠、年终返利等模式上。
传统营销基本靠人力来执行，信息从总部到区域业管、经销商，再到销售人员（DSR）和门店老板，一方面要耗费时间成本，极有可能6月份进行活动通知，终端7、8月份才接收到信息；另一方面，还要面临费用的中间截留、信息的衰减和变形等。最终的营销效果可想而知。
随着移动互联网的发展，一物一码、智慧陈列等数字营销工具层出不穷；快消品营销方式也在不断变革，逐步走向营销自动化、管理线上化、费用可视化。
特别是一物一码数字营销普及后，越来越多的快消品企业已经把“一物一码”作为品牌营销的“标配”。
而除了单一对象的扫码营销（如针对C端消费者的“开盖扫码”和针对门店的“开箱扫码”活动），近年来，更有一批企鹅码码服务的快消品品牌，利用“码随货走”的特性，在同一个sku上，针对多个角色同步开展扫码活动。——我觉得这从本质上，已经是“BC一体化”和“BC联动营销”的落地实践。
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“BC一体化”营销的三个内涵
在我看来， “BC一体化”营销的意义，包含三个层面的内涵：
一是从系统技术层面，实现一套系统、多码关联的全链路营销，并且从底层架构上，建立包含多角色的关系型数据库（如吉祥码渠道数据中台）；
二是在营销模式和激励机制方面，不仅实现渠道上下游合作方“利益相连”和“管理赋能”，同时也是“B端营销C化”的进化；
三是组织架构层面，快消品企业内部的渠道和品牌部门进行跨部门合作，同一目标，针对一个单品的动销进行整体、全盘考虑，集中资源办大事。
系统技术层面以前， 快消品做ToB渠道活动和ToC消费者端，是各有系统，分别做活动。不同的活动系统底层的数据表结构也是分离的。而BC联动是在同一套营销管理后台创建多个活动，通过绑定“人与人的关系”或“码与码的关系”，把F2B2b2C的多个角色有效串联起来，不同角色的用户数据通过“关系型数据库”存储起来。关系型数据库可以简单理解为一个excel表，记录着用户之间的归属关系。
比如一瓶酒，消费者购买扫码后，系统后台不仅有消费者的扫码数据（扫码时间、地点、第几次扫码等），还能知道这瓶酒是哪个门店售出的；门店又是从哪个经销商进货的，是否有窜货情况等。
图：基于扫码获取消费者购买行为数据
例如，在企鹅码一物一码SaaS营销系统中，一个系统本身可以创建多个活动，不同活动的角色建立绑定关系。在大部分项目里，经销商（业务员）与终端门店之间，我们通过业务员一人一码来建立上下级绑定关系；终端门店和消费者之间，我们用多级码来建立绑定关系（如：箱码和瓶码在产线或者包装环节预置了1拖n绑定关系，门店进货扫箱码，消费者购买扫瓶码，形成连接）。
也有一些数字化程度深的企业，我们直接帮助他们把一物一码系统与SFA等系统打通，建立各级角色之间的绑定。
营销模式和机制层面首先，B端和C端动销关系的绑定，使激励具备了因果链。每个层级的奖励，都以其下一层级的进货、购买、扫码为依据，精准计算渠道中不同角色对产品动销的“贡献值”，向上返利，从而连住利益关系，实现更智能的自动化分润和连环激励。
其次，经销商、业务员、终端门店都拥有自己的微信管理页面。在管理中心，不仅可以查看自己的下级客户的扫码情况、返利金额，还能收到智能客户维护提醒，为渠道人员管理赋能。
渠道营销是To B的生意， 所谓To B，即面向的对象是公司、组织，是一个多角色的复杂群体。一个B端包含了有决策者（老板）、管理者（财务部人员、业务部门负责人）和执行者（经销商业务员）。
传统快消品的渠道营销，营销费用下放的主体是经销商公司。厂商把铺货奖励直接给到经销商公司，经销商公司的员工负责各个区域门店的铺货、陈列、终端客户维护等；再由公司给自己的业务员进行结算。
在这个过程中，经销商有没有把费用结算给员工、考核标准是什么、最终发放给业务员的有多少、多品牌代理的倾斜度问题……这一系列问题，品牌方不得而知，也很难掌控。但这个问题又极其重要，关系到执行者的执行结果和产品的动销效果。
图：在同一套系统配置多角色规则
而在一物一码营销活动中，某种程度上是实现了B端营销C化——哪怕是B端活动，扫码触达的对象也是每个微信背后的个体，是每一位商品流通、推广环节中的执行者，实现了把给渠道的费用，发放到真正做事的推广人员手中，避免费用在管理层级中的损耗和截留。
组织架构层面以前很多企业搞活动，品牌部负责做C端的消费者活动；业务部负责做B端的渠道营销，各搞各的。
而BC一体化营销，是涉及多个环节的同一个项目，需要企业内部的渠道、业务和品牌等多个部门，进行跨部门合作。针对一个单品（sku）的动销进行目标统一和整体、全盘考虑，集中资源办大事。这样的活动，在市场上的声量更强，也能取得更好的效果。
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快消品数字化，道阻且长，但值得一走
以前客户做一物一码，是“烧钱”造势能。那些纯C端的一物一码营销项目，其实只是品牌互动的另一种形式。那时候我们干的活儿，感觉和广告公司差不多，客户注意力在页面颜值，在主题创意，在互动抽奖形式到底是用砸金蛋还是大富翁，在如何让品牌更有逼格、更有调性、更有趣……
这两年经济不景气了，大家勒紧裤腰带，纷纷思考：如何通过“一物一码”降本增效，做出品牌动能。BC一体化的出现，总算是深入到了“商业模式”的范畴；