总分联动的敏捷组织加速银行数字化转型
建机制，建立敏捷高效的分行调研机制。为了在有限的时间内从客户、用户体验的角度更精准地挖掘需求、抓住痛点，可建立一套敏捷高效的分行调研机制，包括七个阶段：调研准备、调研访谈、清单总结、问题反馈、方案确认、工作跟进、评价回访。为了提高调研效率，总行应提前按照业务需求、产品创新需求、数据需求三个方向准备调研模板，明确需求规范，并将模板提前一周发送至分行。对分行的调研访谈可采用线下为主、线上为辅的模式，时间以1～2周为宜，全面覆盖分行、支行、客户各个维度。总行数字化转型牵头部门负责人可带领总行敏捷团队深入分行现场，直面需求、快速响应；总行各条线业务专家提供线上支持，同步互动、答疑解惑。重点挖掘分支行在实际工作中的痛点、难点和堵点，最终形成清单、调研报告等成果反馈至总行。以对公开户流程优化为例，以往调研一般需要1～2个月才能完成需求调研、流程梳理等工作，而通过分行调研机制能够快速走访多家分行，完成对不同层级、多种岗位人员的调研访谈，聚焦各家分行普遍痛点，并快速形成短期可行最简方案与长期优化完善方案，为后续落地实施提供支持。
汇清单，构建分行数字化转型基础需求池。收集、整理问题并生成清单，转化为可执行、可落地的工作项或者系统功能点，最终解决问题是分行调研的主要目标。因此，在对分行及客户进行调研访谈、收集问题的过程中，应以听取意见和客观记录需求为主，不宜做过多评判。在此过程中，总行各个条线专家应重点解决总行、分行信息不对称问题，结合监管要求、制度流程、系统操作等要求为分行释疑解惑，初步过滤出现场可以解决的问题清单，并将总行已有建设成果共享给分支行，提供解决方案。调研过程中无法解决的问题，总行敏捷团队应做好记录，整合为需求建议清单、产品创新清单、数据清单，进行优先级排序，形成分行数字化转型基础需求池。通过汇总三份清单，将业务一线遇到的难题以及分支行的核心诉求“原汁原味”地反馈给总行对应业务条线和部门，为总行规划数字化转型战略提供第一手资料。
促落地，强化总分联动共同推进需求池事项落地。形成数字化转型基础需求池后，重点是将分行数字化转型过程中梳理的痛点和诉求，从业务维度、产品维度、科技维度进行划分，明确责任主体，合理分配资源，促进需求池事项的实施落地。
首先，总行统建，多方协同解决共性问题。面对业务流程断点、数据质量薄弱等全行共性问题，总行敏捷团队在初步评估需求的合理性、可行性后，可通盘考虑，将合理需求纳入总行系统建设或重点项目规划。对于那些重要且紧迫的需求点，总行可按照最简化可用原则，完善系统功能或项目规划，从根本上解决分行提出的核心痛点，并反复迭代完成总行层面的统一建设。
其次，总分协作，集中优势资源探索解决典型问题。针对分行经验不足、依赖全行系统和数据资源的情况，总行可通过专家指导、产品输出、辅助开发等多种方式，指导分行系统建设。分行可以按照“全国制式报表、地方特色报表、管理使用报表”逐一进行标签分类，向总行统一发送数据需求，联合协作完成数据治理工作。总行也可以针对分行提出的具体数字化需求，迅速集中总行专家资源及开发力量，与分行共同组成专项团队，充分结合总行经验与分行本地技术优势，促进项目落地完成。
最后，分行自建，利用特色资源解决分行个性化问题。总行可帮助分行申请专项资金，抽调各个业务条线专家和技术骨干参与指导，以分行主导、总行敏捷团队跟进配合的方式，实现分行自主研发项目的矩阵式管控和项目化推进。
敏捷发力
再塑组织打造未来银行
明确定位，搭牢班底，打造总分联动敏捷战队。为了进一步巩固组织敏捷性，应明确总行敏捷团队的定位及具体工作目标、工作内容。固定敏捷团队负责人，建议在总行层面组建长期稳定的、包含业务、运营、科技、风险、合规等多部门人员的综合管理团队。同时，鼓励