马上到2023年的年中了，您的企业是否已经开始要进行半年度的会议和规划了呢？
今年上半年我们的经营目标完成情况怎么样？
最近有企业咨询：半年度的目标完成结果和年初规划偏差很大，这个时候到底要不要调整目标的问题。
那么今天我们给大家来交流关于半年度目标调整的事。
一、目标调整的难题
目标想要调整的理由大致会分为两种：
1.目标完成的太好了，远远超过当初的预定值。老板想：是否我们年初的目标定低了？当然这还是好事，毕竟目标是超额完成的。
2.完成的结果比较差，远远低于我们的预定目标。有些员工已经开始放弃了：年终奖金没指望了，而且每月绩效考核都在扣分。如果目标不调整的话，我们团队的士气状态不好，可是调整的话，目标完不成就调整，那制定年度目标的严肃性是不是又没了呢？这个问题比较纠结。
那么半年度的时候，我们的目标偏差大，到底该不该调整？
其实企业经营当中，实际经营与目标预算有偏差是很正常的事情。
那么目标是否需要调整？建议重点关注三个方面：
1.我们目标策略的制定是否严谨？
2.团队的执行是否到位？
3.行业是整体增长还是整体下滑？
答案是不一定。目标是否调整，要看到底是哪种情况，我们具体来展开分析，给到企业一些建议。
二、目标策略制定是否严谨
1.调整原则
首先看年度目标的制定是否严谨？是讨价还价定的？还是经过了目标策略的系统推演，反复论证，具有可行性之后制定的？
如果您的答案是目标策略是经过推演、非常严谨的，那么即使有部分偏差，我的建议是不做调整。
但是如果年度目标是拍脑袋定的，它并没有经过系统的目标策略推演，那么年初规划就是没有做到位，利用半年度的契机，我建议要做一次调整。
目标的制定，一定要结合历史数据、行业标杆数据和我们战略规划的要求来合理订立目标。
在4N绩效的绩效管理体系中，目标制定的过程有个基础法则叫 “三看定三杆” ：
首先，看企业历史数据，定保底目标。
其次，看标杆定合理目标。行业标杆企业如果以超过我们的速度在发展，即使我们以高于自己历史的状况在增长，可是对比标杆对手，我们还是在丢失行业地位。
第三，看战略定挑战目标。企业通常会有一个3-5年的战略规划，根据企业战略规划定立挑战目标，快速推进企业高速增长，实现战略落地。
2.调整策略
目标策略的推演，第一步是对目标值进行数据的合理分析，第二对于目标如何达成，我们还要进行系统的策略推演。
例如：
公司业绩增长的支撑是通过新客户开发来实现的？还是通过老客户特别是大客户的发展来支撑的？
通过新客户开发来实现增长，锁定了哪些重点市场或者目标客户？我们的竞争对手是谁？
要成功开发新客户来实现高速的新增长，我们的产品策略推广策略、销售策略是如何实现的？
我们需要对达成目标的策略进行系统推演，并且合理配置资源，来支撑策略和目标的增长落地。
我们的目标制定严谨、策略支撑有效，才能够避免偏差过大。所以，年初的规划如果没有经过这样的系统推演分析的话，那一定要抓住半年度规划的关键契机，重新完成绩效的目标策略，系统推演。调整到位以后，下半年的绩效执行才会真正的有效！
如果企业今年的增长超过了年初的预期和规划是因为目标策略没问题，团队执行又非常到位，带来高额增长，我的建议是不要调整目标！更应该做的是给团队兑现激励、兑现嘉奖。
企业及时兑现激励承诺就会有更大的动力来推动团队实现持续的增长。
否则，员工会发现虽然自己很努力，但只有公司赢了而员工没有双赢的话，那么员工会认为老板没有分享的格局，失去公信力！
这样，不仅会失去让团队持续增长的动力，优秀的员工也会选择离开，很难实现企业未来的战略规划。
相反，如果目标制定没有问题，达成目标的结果偏差很大，那么我们就要关注执行问题。从三个方面进行反思：团队的能力、执行力、动力。
1.能力
团队的能力不足导致执行不到位，那企业要重点关注和去做到的，就是给我们的团队赋能。
帮助团队找出达成目标的有效策略，这些策略如何在每月、每周、每日的工作当中落地执行，和他们讨论出最佳的执行规律，更重要的是企业要提供有效的培训支持。
给员工提供培训支持的时候，不要指望员工可以培养为十项全能的选手，我们要让大部分的员工都具备优秀的专业水平，能够支撑经营增长。找到一招制敌的方法，给员工进行有效的培训，让员工简单照做，就能实现销售提升。
2.执行力
如果赋能方面没有问题，公司也给了很多培训支持，是团队实际执行力的问题，没有真正把策略方法运用下去，怎么办？
这时候就需要企业增加过程管控的优化：
梳理出到底要做哪些关键过程动作的追踪和管控，一方面通过报表管理，追踪月、周、日的目标达成进度，同时建议企业也要增加周、月的经营绩效会议，来检视策略计划到底是否执行。
因为大多数员工只会做你检查的事，而不会做你希望的事。所以，过程管控不到位，执行不力是很难有最终的绩效成果的改善的。
3.动力
还有一部分执行不到位的原因来自于团队的动力、压力不足，这跟我们的激励机制设计是否有系统性有关。
很多企业中存在这样的情况：团队上半年不着急发力，下半年才开始努力追逐业绩目标的进度，可是往往下半年才开始努力已经来不及了。
建议企业在激励结构上要进行设计和优化，过程的激励、年度的激励、晋升的设计，能够把我们的激励组合拳打起来。
四、行业波动
第三个方面，要从企业的外部环境来看是否需要调整目标的依据，也就是说我们所处的行业，它是整体行业快速增长，还是行业出现不可抗拒的行业性下滑。
如果行业整体增长，那我们要做一下对标，分析我们的数据。如果我们的目标增长低于行业标杆增长水平，我建议半年度的时候应该调整目标，让我们的合理目标要达到行业的标杆增长水平。
根据三看定三杆的原则，重点检视我们的激励机制是否设置到位，让团队有足够的动力去支持企业实现更高增长。
原则上，如果团队达成了保底目标，我们要保证团队的激励机制是参考往年的机制收入不能低于往年基准水平。一旦达到挑战值，要设定更高的激励线，激发团队高增长。
如果我们的企业没有达成，是因为行业出现了不可抗拒的因素，团队确实难以实现年初比较理想的预期的规划增长的时候，那我建议当然需要调整目标。
所以为什么我讲目标制定企业要关注收集“三情”：
第一是“我情”我们自己的数据；
第二“行情”整个行业趋势在发生什么变化；
第三“他情”就是我们前面谈到的标杆竞争对手、直接竞争对手他们在做什么？
当行业确实距离年初规划发生了不可抗拒的因素的时候，企业要及时调整目标，同时不仅关注怎么调，更要关注怎么做转型，所以企业重新基于行业情况做分析，要找出我们企业新的关键增长和突破点该往哪里走。
五、结语
针对企业是否调整目标，以上三个问题给大家做了一些分别的分析。回归根本，调还是不调，目标不是一个简单的应对问题，怎么去做调整，目标调整考核秋后算账没有意义的。
任何时候，企业推进绩效的核心逻辑都要回归经营管理的根本，就是聚焦我们的经营增长点上。
通过绩效系统能够去让团队一起关注企业目标，变成个人为的目标，找出策略，激发潜能，能够拧成一股绳，推动公司的经营增长。
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