2 从公司的战略层面来讲，TCL致力于从传统业务向“智能+互联网”、“产品+服务”的“双+”战略转型。这也需要集团进行数字化转型。
3 从财务的定位来讲，需要从传统的会计核算，财务报告提供者，向运营支持者、价值创造者和风险管理者转型。这是财务数字化转型本身内在的驱动力。
TCL数字化向智能化和智慧化转型是集团公司的战略，为“双+”战略，即“智能+互联网”，“产品+服务”提供构建智能和互联网应用技术的能力。财务在数字化转型中成为价值创造者、运营支持者和风险管控者，从单纯的核算和信息披露，向高阶的财务战略实施，商业模式的搭建，产业投融资、兼并购、全球业务的布局等方向扩展，在预算、战略成本、税务筹划、理财增值等方面成为财经价值创造者和业务合伙人。TCL财务基于这个定位形成了三个支柱：能力中心的CEO、共享中心SSC以及业务财务BP。
TCL希望通过数字化转型，构建互联、开放的体系，为用户提供智慧健康生活产品服务，实现以下目标：
1 智能产品的应用体系
2 打造能够兼容接入其他厂家的平台
3 通过拓展智能家居的产品，为全品类提供产品和服务，提高相关增值服务
4 通过引进、合作、并购等方式，拓展内容运营、智慧生活相关增值服务
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TCL数字化的历程和实践
TCL财务数字化历程主要经历了四个阶段：电算化阶段，信息化阶段，数字化时代和智能化时代。2014年进入了数字化阶段，推出财务共享，建立全球ERP系统整合、SRM上线，将整个生产、供应、销售、财务形成了数据的汇集。在2017年到2018年，通过搭建数据中台，将所有系统数据集成整合到数据中台。为下一步智能化时代打下了良好的基础。
TCL财务数字化的架构主要围绕四个体系：
战略执行评估一体化： 从战略绩效，战略的模拟，解码，执行，纠偏，绩效目标与评估管理，与战略执行一体化 风控管理一体化： 将风险管控融入到业务过程中 业务和财务协同一体化： 打通业务流和财务流 财务核算管理一体化： 将账目和预算从经营的视角和财务核算视角打通，口径规则一致为了实现这个数字化架构的体系，TCL建立了财务标准化体系和新技术新生态的协同创新体系来保证这四个方面的实现。
本次讲座主要介绍了预算管理体系、大数据平台应用、报告平台应用、资金管理系统、财务共享系统等标准化体系的建设情况和应用案例。
1预算管理体系
2018年TCL搭建了预算管理体系。预算管理体系包括预算管理规则、预算管理系统、产业预算管理、个性化滚动预测等多项内容。
管理驾驶舱和CFO驾驶舱的实施可以让集团CEO和CFO从集团层面