我国首家财务共享服务中心由中兴通讯于2005年建立，现已有近二十年的发展历程。从宏观上来看，我国财务共享服务目前经历了三个发展阶段：萌芽期、试点期和发展期。
第一阶段是财务共享服务初探，企业开始进行相关探索。第二阶段是财务共享服务尝试，国内企业开始进行试点。第三阶段是财务共享服务应用，国家的鼓励与企业的发展需求，使得越来越多的企业开始进行财务共享服务中心的建设。
现阶段，经过十余年的摸索与研究，我国财务共享服务中心步入了更为成熟的蓬勃发展阶段，现有的财务共享服务中心数量已超过五百家。
一、集团企业财务共享服务中心建设情况1.规模及选址
据《2018年中国共享服务领域调研报告》表明，约54%的国内企业设立了财务共享服务中心，样本中的超过70%的企业所采用的均为单一中心模式，建立多个财务共享服务中心的企业仅占比不足30%。目前企业建立共享服务中心以大型集团公司为主，规模较大的企业，建立财务共享服务中心的动力越强，且仍以单一中心为主。
共享服务中心的人员规模和服务地域范围、服务企业数量、服务内容、流程系统智能化程度都有着密切的关系。我国企业共享服务中心规模普遍较小,超过百人的共享服务中心占比较低，大幅度低于外资企业在我国搭建的共享服务中心百人以上规模占比。
随着云计算等智能技术的推广，越来越多的重复性工作将被智能技术取代，从事基础性工作的人员数量有望持续降低。对于财务共享服务中心的选址来说，企业普遍更青睐成熟的地区，例如北京、上海、深圳、广州等城市，始终是热门选择。
通常来说，与总部的距离是财务共享服务中心选址的重要影响因素，因此，北上广深吸引了近半数的财务共享服务中心。选址于总部所在地既有利于总部进行管理监督，增强沟通效率，也可使共享中心依托总部的后勤保障，更好地进行服务。
但是就过去而言，选址于北上广深的共享中心数量有一定幅度的降低，日益呈现出向发展空间广阔的新一线城市转移的趋势，例如苏州、成都、大连、青岛等城市已渐渐进入企业选址的视野。
3.业务流程覆盖范围
基于可操作性强和简洁易懂的设计理念，半数以上的企业集团在初始建设阶段会优先选择将发生频率较高、操作易懂的作业集中至财务共享服务中心，后续基于初始流程的运行状况再进行相应的流程优化和补充。
我国集团企业流程覆盖率排在前五位的是：费用报销流程、采购到付款流程、资金结算流程、总账到报表流程及固定资产核算流程。
二、集团企业财务共享服务中心运作模式根据财务共享服务的运作模式，财务共享服务中心可以划分为以下五种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式、独立经营模式与财务众包模式。
随着财务共享服务的内涵与范围不断深化与完善，服务模式也日益成熟，财务共享中心的五种运作模式展现出一种渐进的发展关系。
1.基本模式
基本模式属于财务共享服务中心的初级运作模式。此时的财务共享服务中心独立性相对较弱，相当于企业内部的财务部门，常规工作即为整合并集中处理企业内部分散的、重复性高的会计作业，产生一定的规模效应，从而达到统一标准、降低成本、提高效率的目的。
该模式中的财务共享侧重打造标准化的流程，灵活的组织以及专业化的分工。
2.市场模式
市场模式为基本模式的进一步发展。这时的财务共享服务中心是一个虚拟的业务单元，不再采用托管式的模式，客户可在市场中进行自主选择与决策。
在该模式下，财务共享服务中心需要不断优化服务能力，强化数据、信息的整合分析能力，为客户提供系统化的财务服务以及价值更高的专业咨询、决策支持服务。
3.高级市场模式
高级市场模式是市场模式的进一步升级，较为先进，其运行模式以及定位是一种全新的探索。在这一模式中，财务共享服务中心的服务对象是市场用户。
顾客可以根据自身需求，对市场内多个供应商进行对比、考量，完全自由地选择服务商，因而存在一定的竞争压力。而这些压力会刺激财务共享服务的供应商积极求变，提高服务效率，为广大客户带来更高效的服务，促进整个市场的良性循环。
4.独立经营模式
独立经营模式是财务共享服务不断发展的产物，是一种高级运作模式，能够独立运作是其最显著的特征。从所有权来说，财务共享服务中心依然归属于企业集团，但在实质上已经从企业中分离出来，形成了一个商业实体。
服务对象也随之发生转变，不再局限于企业集团内部，而是面向整个市场，具有一定的开放性。在这一服务模式之下，财务共享服务中心进入激烈的竞争市场，与其他服务机构展开无差别的业务竞争，服务价格也基本由市场决定。此时，财务共享服务中心已不再是单一的成本中心，而是逐步成长为更加独立的利润中心。
5.财务众包模式
“众包”这一概念在2006年由美国专家HOWE提出。“众包”是指企业借助互联网技术，把本属于企业内部人员的工作任务转移至企业外部，通过网络对外发布，由社会群体进行自主承包完成，这是一种面向未来的财务共享模式。
该模式的工作原理是首先对流程进行标准的极致化拆分，降低专业性，然后通过互联网平台对外发布，大众通过云抢单的方式进行作业。对于满足质量要求的作业，将按照约定价格进行结算。
众包模式作为一种极具创新性的服务模式，能够最大程度地将劳动力从低价值的业务活动中释放出来，同时降低财务共享服务中心运营成本。但财务众包模式对共享中心的技术、平台存在较高的要求，因此存在一定的难度，实施前需要进行周密的设计与规划。
三、企业概况1.公司简介
海尔智家股份有限公司（简称：海尔智家），原名“青岛海尔股份有限公司”，创立于1984年，是世界第一白色家电品牌。于1993年11月19日在上海证券交易所上市，股票简称：海尔智家（600690）。
目前在全球范围内拥有29个制造基地，19个海外贸易公司，8个研发中心，全球员工总数突破6万，是一家大型跨国企业集团。在2023年《财富》世界五百强中位列第435位。
2023年，海尔智家主营业务收入达2007亿元，同比增长9.49%，净利润达到82亿元，较去年增长10.8%。海尔智家主要产品包括冰箱、空调、热水器、洗衣机以及小家电等，电冰箱和洗衣机的收入占企业总收入的半数以上。
在物联网时代，海尔智家对智慧化家庭场景解决方案进行研发与销售，打造全方位的智能生活场景，给用户提供日益美好、便捷的生活体验。同时，通过“小微”等组织架构的变革，完成从传统家电制造企业向共创共赢的物联网社群生态的转型，构建链群生态，实现了利益攸关方的持续增值。
2.公司传统财务管理模式
海尔智家经过多年的持续优化后，财务管理体系日益完善，不仅覆盖基础的会计核算与监督，还参与至公司的资本运营以及财务的决策中来。
在海尔智家建设财务共享中心之前，公司各级单位均设有财务部门，制定企业内部会计准则，并按照法律规定进行监督与定期检查。然而在这种财务管理模式下，存在着诸多弊端。
首先，随着企业规模的不断扩张，海内外公司的数量均实现增长，产生了时差大、距离远、会计口径不统一等问题，缺少统一的标准与规范。
如此一来，有关数据的可靠性、及时性和可比性大大折扣，削弱了集团总部的财务管控能力，公司运营风险较高。其次，随着核算单位数量的不断攀升，每个单位都重复设立一系列包含财务系统的职能部门，重复度较高，且区域内集中度较低，造成严重的资源浪费现象。
在外部税费、材料、人工成本持续走高的情况下，运行成本居高不下，挤压企业利润空间。最后，分散的财务管理难以去支撑企业的战略决策。
在激烈的市场竞争中，战略决策对于财务的支撑作用需求愈发明显，但分散的管理模式致使财务部门将近七成的资源用于基础性工作。核算过去的时间多，规划未来的时间少，无法为企业决策提供有效的数据支持。
结语现阶段，海尔智家是财税深度一体化的智慧共享云平台，融合了财务、法律、人力、信息技术、内控、大数据、资金、金融与税务等多个专业领域，对内串联集团内部资源，对外