老板有什么疑问，都可以通过数据了解到，数据是老板最好的抓手，而处理全公司数据的财务，自然也就成了老板的抓手。
老板根据报表提出很多疑问，怎么解决老板提出的问题和要求？中高层们的工作目标和方向也逐步明确，此时的财务在中高层那里又能起到什么作用呢？后面还会继续和大家一起分享。
二、财务是总经理的推手
这篇文章是不是会拍砖比较多？国内中小企业普遍老板亲自做经营做管理，很多企业即便有总经理之名，估计也很难有总经理之实。毕竟市场化经济才几十年，不论是企业老板还是职业经理人市场，大家都没有做好准备。这里的总经理包括总经理及企业高管。
一个人的精力总归有限，市场的环境也不是那么容易赚到钱了，让专业的人做专业的事在中小企业里也越来越普遍，总经理的职责会慢慢从虚到实。但这个过程却不是那么的容易，比如很多外企人才到民企，不论是企业还是人才，都很不适应。
这里面，中小民营企业基础管理混乱是一个很重要的原因，没有数据，问题的根源到底在哪里都是公说公有理婆说婆有理，大家还谁都不服谁，都觉得别人不如自己，能镇住场面的估计只有老板一个人，因为大家觉得是老板在发工资，想在这里干还是不能得罪老板。
这种情况下，我们的总经理没有多长时间就会被架空，这个时候对谁的伤害最大？自然是企业，当然对个人也没有什么好处，大家都明白这种恶性循环对谁都没有好处，但是一旦有强势的总经理来扭转这一切，大家的焦点就全部针对总经理，毕竟混乱的状态下还是可以浑水摸鱼的，很多人不愿意打破原有的格局。此时，总经理最好能用数据来说话，数据来自哪里？自然是财务，总经理借用财务的力量可能是最经济的。
大家的传统观念是财务是归老板直接管的，总经理等高管层不太敢涉及到财务，总觉得会瓜田李下。其实财务的职能有很多种，其中管理会计就是为内部经营管理服务的，这部分业务只涉及到财务的流程不会涉及到资金的具体收付，和传统的财务并不冲突。而财务的大部分工作应该是为经营管理服务的，在服务的过程中也顺便完成了监督职能，对于老板来说，也是好事。
财务仍然归老板管，但总经理可以对财务提出自己的需求，比如需要财务提供每个部门每月（周）的销售、采购、成本、费用等数据。
总经理对业务部门下达了业务目标，执行在业务部门，总经理不太可能去亲力亲为，如果过程执行不到位，结果就会有很大偏差，等到发现问题估计黄花菜都该凉了，这个时候该怎么办？此时最好的方式是总经理对业务部门下达业务目标，同时对财务提出及时准确完整地定期提供经营管理方面的数据的要求。也就是业务部门的执行情况是通过财务这个独立的第三方来跟踪的。
有人会说总经理管业务的，数据让业务部门直接提供岂不是更方便？方便是方便了，但如果业务部门报喜不报忧呢？投其所好呢？缺乏独立的第三方验证的数据会有各种可能性。
另外，财务归老板直管，总经理需要的所有数据也是老板感兴趣的，老板能随时了解到日常的经营管理数据，是不是对授权更放心？老板关心的事情，公司谁不会上心？这个时候，财务就是总经理最好的推手，总经理通过财务的跟踪及时发觉问题点，帮助和督促业务部门把执行推行下去。
这两年在给企业做咨询的过程中，越发感觉到企业不缺制度和规定，缺的是执行。其实员工也想做好，但是不知道该怎样做才能做好，一个点一个点解决问题不是长久之计，必须系统性地解决问题，但问题点在哪里？是需要数据来说话的，数据来自于独立于业务部门的财务，再加上会计严密的逻辑关系，老板和总经理用好财务这个资源，对于现阶段的中国企业来说，会受益匪浅。
三、财务与业务是两条并行的线
这几年的税务改革，仿佛是激活了整个财务行业，专业的人做专业的事越来越常态化。经济发展到今天，手里有个产品就能赚钱的年代基本过去了，接下来企业不拐几道弯不构筑护城河很难赚到钱了，加上信息化的发展，业务财务一体化已经是必然，几重原因导致企业对财务中高端人才需求越来越大。
不了解业务的财务人员很难成为中高端人才，不管多高的学历手里握了多少证书，在企业里做财务如果不了解业务很难做到高层。但财务人员深入业务一线了解业务，经常会被业务部门怼回来，业务人员会觉得财务的手伸的太长，这些工作财务都学会了那他们干什么去呢？财务人员好像也觉得尴尬，财务原本管钱记账报税就好了，干嘛还给自己找这么多工作还让业务部门误会呢？
实际上，对于同一经营事项，财务和业务是同时并行的两条线，相互无法取代。业务部门是执行单位，财务部门是记录单位，这是是根据内控原则设置的，并且经过了千百年的检验是有效的。或许将来执行和记录也都是由机器完成，但这个逻辑是很难取消的，因为这套逻辑符合人性。
实际上根据这些年观察下来，业务思维和财务思维很难互相取代，即便财务人员深入到业务一线也不可能取代业务人员，所以业务部门的担心完全没有必要。
另外，业务部门在执行业务的过程中，总觉得有财务的一双眼睛在盯着会很不舒服，不论喜欢与喜欢，时间早与晚，执行的业绩总会是反映到财务报表中，与其业务都执行完了再反映到财务那里还不如在执行前执行过程中让财务参与进来，有问题及时修正，企业利益最大化。
随着经济的发展，企业老板越来越重视财务，但是，财务和业务这两条线也需要相互平衡，初创企业如果财务太强要求太多，很多创意就容易被拍死，企业可能会被管死，这个时候的财务适当弱于业务，但需要紧跟在业务后面为未来的规范做好基础。
成长期企业如果财务太弱，管理必然跟不上，很容易制约企业的发展和扩张，比如年销售额在两千万、五千万、一亿、二亿、五亿、十亿时都会遇到瓶颈，有的企业在瓶颈期要转好几年，大部分原因是财务太弱造成的管理跟不上。
财务和业务这两条线，各有各的角度和方向，互相不能取代，也不是谁领导谁，而是相互沟通协调妥协以便达到企业利益（包括现在和未来）最大化。作为企业老板，把这两条线很艺术地用好也是件不容易的事。
四、财务是业务部门负责人的助手
凡是接触到的老板，都比较认同上述的这些观念，甚至说这就是他们想了很多年的财务，曾经也尝试着培养过，但最后还是不欢而散。大概十几年前也曾经有人说过这样的话，有一次同事们说起来升职的事，我说升不了职不用我了大不了我走人呗，旁边的一位同事接过话茬说，你是老板这么多年都在找的那个财务，怎么可能轻易让你离开呢。
这些年都是在内资企业做财务，企业规模也都不大，年销售额几百万几千万几个亿都有，老板们想要的财务居然都出奇地一致，就是我描述给他们的财务：在老板的支持下，先激活财务部门的积极性，然后再通过几位财务人员激活业务部门负责人对数据的分析应用，过程中和业务部门负责人一起探讨流程的执行、业务的规范，大家达成一致的可以先执行起来，有异议的部分再进一步分析由更高层管理者决策。当然，还有财务规划，财务人才和团队的培养等等。
这个过程中的几位财务人员就是成本会计、材料会计、销售会计等，他们其实也是业务部门负责人的助手，帮助部门负责人把数据收集整理出来，通过数据的分析找到问题点，虽然不同的业务部门对口的财务是不同的人员，但如果遇到需要取其他相关部门的数据，财务是可以很快调用出来的，并且财务对数据敏感，发现异常会立刻追查，很多的问题可能就消灭于萌芽之中了。
业务部门负责人说财务又不归自己管，怎么可能做自己的助手呢？这里，大家忽略了一个问题，也就是业务和财务做的是同一件事，业务是执行，财务是记录。部门负责人要看财务记录的本部门的数据是无可厚非的，这个时候，财务是不是就是部门负责人的一个得力助手呢？我经常会带着财务人员到业务部门找到负责人说这是给他配的财务，但我们的部门负责人好像不习惯或是没有意识到这个配置对他来说有多少的好处，经常是我介绍完了就完了，很久也不见这个部门负责人来麻烦这位财务人员。
举个很简单的例子，制造业的料件编码和BOM清单是个很让人头疼的工作，这块是业务执行的源头也是成本管理的重点，可经常是做不好，分管这块业务的技术部门也是被各种吐槽。成本会计是这块业务对口的财务，核对料件编码和BOM 的及时性、准确性和完整性也是成本会计必须做的工作；技术部门负责人也要经常监督这两块业务的执行情况，可能会抽查但不可能一一核对，也不太可能安排专人来检查。
这其实是同一项工作，但因为成本会计不懂业务，核对起来困难比较多，这个时候技术部门的负责人只需要把核对要点列清楚，安排技术部门和成本会计直接对接工作的人员即可，同时可以要求成本会计定期反馈核对的情况，以便更好地配合财务部门的工作。
财务部门的负责人会从财务的角度对成本会计提出一些具体要求，这个时候成本会计的一份工作分别满足了两个部门负责人的需求，沟通成本减少效率提升。
再举例ERP正在上线中的BOM清单审核要点，首先要确定财务收到的纸质资料和技术部存档的纸质资料是否一致，也就是财务部存档的BOM资料要和技术部的完全一样，所以要定期检查技术部的BOM资料是否是和财务收到的一致（包括图纸版本的变化）；其次，BOM资料中图纸上的材料编码和名称是否与材料清单中一致；最后再审核BOM材料清单里的材料编码和名称是否与ERP系统里的一致。
这个过程可能会暴露出技术部门的一些管理短板，只要技术部门负责人积极改正，部门管理就逐渐规范化了；成本会计的任何一项工作都是需要有依据和标准的，所以过程中会要求技术部门提供相关的书面依据和标准，符合本企业的制度和流程慢慢也就完善了。
不论是从业务部门负责人角度还是从财务负责人的角度还是企业角度，让财务成为部门负责人的助手，都是一件多赢的事情。
会计们对应的是业务部门的负责人；财务主管或经理对应的是总经理及高管们；财务总监对应的是老板。整个企业，上到老板下到部门负责人，都配有专业的财务，我们的管理在不知不觉中就会规范很多。
这个系列从部门负责人到总经理（含高管）到老板都涉及到了，从点到面，从战略到执行，也算是个小小的闭环了。内资企业最缺的是执行，只要按照这个思路走，执行应该不是问题，但是不同企业有不同的基因，同样的思路在落实的过程中可能会大相径庭，活学活用很重要。所以，这里只是抛砖引玉。
作者：梁青 来源：会计视野论坛。
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