第七讲 组织与组织文化 一、 组织 (一) 组织概述
组织的含义 组织是人们为实现一定目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党组织、工会组织、企业、军事组织。 组织是体现一定社会关系、具有一定结构形式并且不断从外部汲取资源以实现其目标的集合体。 组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。 (1) 结构论：Organization——指某一机构、实体或单位为实现某一目标，经由分工与协作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合体。 (2) 行为论（组织运行）：社会系统学派巴纳德提出：“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或动力系统”。这里强调的是组织成员的协调和协作，更适用于组织的运行分析。 (3) 系统论（组织变革）：由系统学派提出的：“组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作”。 迁徙大雁排成“V”型组合的启示：部分组成的成体，经过优化组合后，可以产生1+1>2的整体效果。
组织的类型 (1) 安组织的性质分类 1） 盈利性组织 2） 非营利性组织 (2) 按组织满足心理需求分类 1） 正式组织 2） 非正式组织（消极型、兴趣型、破坏型、积极型） (3) 组织结构的类型（委员会制） 直线型、职能型、直线职能型、事业部型、矩阵型、网络型 1） 直线型（只存在垂直分工，不存在水平分工） 特点：直线型是最早使用的最为简单的一种结构，其主要特点是组织中各种职位是垂直直线排列，不设专门的职能机构，各级主管负责人依照由上到下的权力划分实施指挥。 优点：结构简单；责任和职权明确 缺点：要求行政负责人通晓多种专业知识及技能，能够亲自处理各种事务。 适用：这种组织结构只有在组织规模不大，职工人数不多，技术较为简单、业务单纯的情况下才适用。 2） 职能型 职能型组织结构是泰勒首先提出来的一种管理组织模式。 特点：高度的专业化分工；在各级主管负责人之下，按专业分工设置相应的职能机构，这些职能机构有权向下级下达命令和指示。 优点：职能制适应生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高了管理的专业化程序，减轻了各级主管负责人的工作负担。 缺点：由于每个职能管理人员都有指挥权，多头领导容易造成管理上的混乱，违背了统一指挥的原则，所以在实践中纯粹的职能制组织结构非常少见。 3） 直线职能型（U型结构） 直线该组织形式将整个管理系统中的管理人员划分为两类：一类是直接领导者，从上到下实行直线领导，从而保证统一指挥；另一类是职能管理人员,他们是直线领导者在业务管理方面的参谋或者助手，以适应业务活动越来越复杂的发展形势； 职能型组织结构是法约尔首先提出来的一种管理组织模式。 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。因此，这种组织形式广泛适用于各类组织。 缺点：下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间横向联系较差，易于脱节或难以协调；企业信息纵向传递路线较长，难以适应环境的变化。 4） 事业部型 最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制 事业部制 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、地区、或顾客等。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点：A.容易产生本位主义，各自为政； B.由于各事业部均设置相应的职能部门，势必造成管理层次和管理人员的增多、管理机构重叠、管理成本上身。 适用：面对多个不同市场大规模组织。 5） 矩阵型 是一种临时性的组织结构形式，由纵横两套系统组成：一是按职能设置纵向组织系统；二是按规划目标（产品或工程项目）划分的横向组织结系统。 优点：具有较大的灵活性、适应性；有利于发挥各专业人员的潜力，有利于各种人才的培养，有利于克服纵向与横向信息沟通的困难。 缺点：双重结构易产生责任不清，对项目人负责的要求比较高 适用范围：创新任务较多、生产经营活动复杂多变的企业 6） 网络制组织结构 以中心组织为主，依靠其他组织，以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键性业务活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 缺点:不利于控制，不利于技术保密 例子:耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。可以集中力量在自己最具优势的领域。 7） 委员会制组织结构 委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。 委员会按时间可分为两种类型：一种是临时委员会，它是为了某一特定的目的而组织的委员会，完成特定的目的后即解散；另一种是常设委员会，它促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能。 委员会按职权也可分为两个类型：一种是直线式的，例如董事会，它的决策要求下级必须执行；另一种是参谋式的，它为直线人员提供咨询建议和方案等，如政协。
(二) 组织结构设计
组织结构设计的内涵 所谓组织设计，是指在组织目标的指导下，以组织结构的构造和运行为主要内容的组织系统的整体设计工作，它是一项操作性和应用性都很强的工作。 组织结构设计就是对构成组织的各要素进行排列组合，明确管理层次，分清各部门，各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。组织结构设计的内容 (1) 职能设计 (2) 框架设计 （主要部分）——纵向分层次，横向分部门 (3) 协调设计 ——分工 (4) 规范设计 ——规章制度 (5) 人员设计——编制 (6) 激励设计 ——工资福利、奖惩制度 (7) 结构本身设计和运行制度设计的关系组织结构设计的步骤 (1) 工作划分 根据目标一致原则和效率优先的原则，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又互相联系的具体工作任务。 (2) 建立部门 把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。这样，在组织内根据工作分工建立了职能各异的组织部门。 (3) 决定管理跨度 所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。 (4) 确定职权关系 横向：部门划分是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等 纵向：层次确定是管理幅度的限制，确定管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。管理幅度的确定组织层次的划分：直式结构、扁平结构 (5) 修改和完善组织结构组织结构设计的原则 (1) 层级原则 层级原则是组织运行的基础，管理层级：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系 (2) 管理跨度原则 是指一个管理者能够直接有效管理下属的人数。 (3) 统一指挥原则 组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。 1）不能出现多头指挥。 2）不能越级指挥。 3）不能越级请示或反映情况。 (4) 权责一致原则 职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。（职、权、责、利对等） (5) 适当的授权原则 因事设职要保证事事有人做。 因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。 (6) 执行与监督分离原则 (7) 精简与效率原则(三) 职权分配
集权与分权 集权与分权的含义 企业管理集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。 分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。集权与分权的优缺点 (1) 集权式 优势： 1） 有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策； 2） 有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制； 3） 能有效地拟定和贯彻企业的经营战略； 4） 可以充分利用企业的经营资源； 5） 提高企业的整体效益。 不足： 1） 加重了企业高层管理人员的工作负荷； 2） 不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养； 3） 有可能导致企业重大的决策失误. (2) 分权式 优势： 分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。 不足： 1） 十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向； 2） 使各部门之间协调困难。影响集权和分权的因素 (1) 工作的重要性 (2) 方针的统一性 (3) 经营规模 (4) 组织的工作性质 (5) 管理者的数量和质量 (6) 企业的外部环境集权与分权的融合 集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。要达到这一目标可遵循以下两条原则： (1) 战略上的集权和战术上的分权。 (2) 因势而变的弹性交错。分权与授权 (1) 分权与授权的含义 分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 (2) 分权与授权的区别 1） 制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。 2） 制度分权是将权力分配给某个职位；而授权是将权力委任给某个下属。 3） 分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系；授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。 4） 制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。 (3) 授权的应用 授权者必须明确： 1） 确定哪些任务最适合授权。 2） 慎重选择被授予权力的下属人选。 3） 对代理人所承担的义务以及所拥有的权限进行明确的说明。 4） 确保下放的权力和代理人所承担的责任完全相称。 5） 只要确定了代理人有能力完成指派给他的任务，就要允许他自主地完成此项工作，干涉尽可能要少。 6） 要确保建立某种形式的检查制度以保证代理人有效地工作。二、 组织文化 （一） 企业文化的内涵 1、 企业文化的起源 1979年，美国的沃尔格发表了《日本名列第一》开创了企业文化研究的先河。 20世纪80年代美国理论界接连出了4本著作的出版，被誉为企业的“四重奏”标志着企业文化理论的诞生。 2、 企业文化的内涵 企业文化就是企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值观体系。其中，共同的价值观是形成企业文化的核心。因此，企业文化也可以认为是以企业哲学为主导，以企业价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以企业形象为形式的系统理论。 企业文化的内涵，可以从以下几个方面进一步理解： 1） 企业文化的核心是企业价值观 2） 企业文化的中心是以人为主体的人本变化 3） 企业文化的管理方式是以软性管理为主 4） 企业文化的重要任务是增强群体凝聚力 3、 企业文化的特点 (1) 历史性：企业文化有一个形成和发展的过程，企业文化的传统性是在历史过程中形成的 (2) 民族性：每个民族都有自己独特的进化途径和文化个性，在不同的经济环境和社会环境中形成特定的民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等反映在文化上的总和就是企业文化的民族特性 (3) 客观性：不管人们是否意识到，企业文化总是客观存在的，并不断地发挥着或正或负、或大或小的作用 (4) 独特性：每个企业都有自己的历史、类型、规模、人员素质等 (5) 综合性：文化是精神活动、精神性行为及精神物化的总称，文化内容的综合性使企业也带有综合性的特征 （二） 企业文化的结构 企业文化的结构应包括物质层（器物层）、行为层、制度层和观念层四个层次。其中观念层是属于一种隐性文化，它是企业文化的根本，主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等等。 1、 物质层 （1） 生产设施及环境 企业的生产机器、设备设施的摆设等往往折射出管理理念和企业的价值观。 企业环境，主要是指工作环境，如办公楼、厂房、俱乐部、图书馆，以及生活设施和环境绿化等。这也是企业文化建设的重要内容。 （2） 企业的产品 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营成果，它是企业物质文化的首要内容。企业要按照一种文化心理来塑造自己的产品，是产品的使用价值从一开始就蕴含着一定的文化价值。 如，美国的可口可乐，它的配方，产品设计都是一种文化的象征。 （3） 企业名称和标识 企业名称和标识都是企业文化的可视性象征之一，充分体现出企业的文化个性。企业名称和标识被企业作为一种文化、智慧、进步的结晶奉献给社会，以显示其文化风格。 企业标识是以标志性的外化形态来表示本企业的文化特色，并与其他企业明显地区别开来的内容。包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标等。 2、 行为层 企业文化的行为层是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，它包括企业经营、教育宣传、人际关系的活动、文娱体育活动中产生的文化现象。 根据不同的行为主体划分，企业行为包括企业家行为和企业员工行为 （1） 企业家行为：企业家文化是企业文化的核心—专业素养，思想道德，人格风范，创新精神等 （2） 员工行为：企业员工是企业的主体，员工的群体行为决定了企业整体的精神风貌和企业的文明程度 3、 制度层 制度层也叫企业的制度文化，它在企业文化中居中层，是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称，包括厂规、厂纪以及生产经营中的交往方式、行为准则等，也包括企业内部长期形成的企业风俗，是一种强制性文化。 企业的规章制度主要包括企业的领导制度、人事制度、劳动制度和奖惩制度。 4、 观念层 企业文化的观念层是现代企业文化的核心层，指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。它包括企业精神、企业价值观、企业伦理等。 （1） 企业精神 企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。一般来说，企业精神是企业全体或多数员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。 企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成了企业文化的基石。
（2） 企业价值观 所谓价值观，简单地讲，就是关于价值的观念，它是客观的价值体系在人们主观意识中的反映，是价值主体对自身需要的理解，以及对价值客体的意义、重要性的总的看法和根本观点。它包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价。 企业价值观是企业推崇和信奉的基本行为准则，是企业进行价值评估、决定价值取向的内在依据。
（3） 企业理念 企业理念是一个总概念，它包括企业存在的意义、经营信条和行为规范等，并表达企业存在于这个世界上的使命是什么，宣告如何去实现这一使命。 企业理念是以企业的价值观为基础，以企业的组织系统和物质系统为依托，以企业员工的群体意识和行为表现形式形成一个企业特有的生产经营管理的思想作风和风格。
（4） 企业伦理 企业伦理既是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识，形成员工的善恶观念和生活信念，同时，它又是一种行为标准，可以通过舆论、习惯、规章制度等成文或不成文的形式，来调节企业及员工的行为。 任何一个企业如果离开风尚、习惯、道德规范，就是不成熟、不系统的，它就不可能是一种成功的企业文化。 （三） 企业文化各层次的关系 物质层、制度层、行为层、精神层（密不可分，相互作用，相互影响） 观念层决定了行为层、制度层和物质层 制度层是观念层、物质层和行为层的中介 物质层和制度层是观念层的体现 （四） 企业文化的功能 1、 导向功能 企业文化的导向功能具体体现在：一是规定企业行为的价值取向；二是明确企业的行动目标；三是建立企业的规章制度 2、 凝聚功能 好的企业文化会使企业职工产生很强的归属感，从而形成了很强的凝聚力。企业文化的群体行为模式，首先表现为企业成员的归属感 3、 激励功能 企业文化中的员工士气激励功能，是指企业文化以人为中心，形成一种人人受重视、人人受尊重的文化氛围，激励企业员工的士气，使员工自觉地为企业而奋斗 4、 约束功能 企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一方面，企业规章制度的约约束作用较为明显，而且是硬性的，规章制度面前人人平等；另一方面，企业的伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束 5、 辐射功能 企业文化不仅在本企业发挥作用，而且会对社会辐射和扩散。企业文化一方面通过企业精神、价值观和道德向社会扩散；另一方面通过员工的思想行为向社会传播企业文化 ————该资料由合肥学院学生根据老师课件整理完成，仅供学习参考————