1879年世界上第一台收银机诞生于美国，由美国的詹敏斯·利迪和约翰·利迪兄弟制造。第一代收银机，体型硕大笨拙，但是它已经具备了现代收银机最重要的功能，那就是可以记录每笔交易的金额。而且顾客也能看到收银机上显示的数字，若是店员输错了，顾客可以第一时间看出异样，这在无形中监督到了收银员，就是管钱不让店员作弊。而且，老板再也不用担心店员的不轨行为了。所以在随后的几十年里，零售管理一直都在基于这一代机器的原理，升级不同的收银机。
收银机的出现，其实就是现代财务管理的雏形，从“算盘”记账模式到“收银机”管钱模式，体现了从算好账到管好钱的进阶版。所谓“收银机”模式，在中小民营企业里面是普遍存在的，这种做法就是让老板娘或老板的亲戚掌控公司出纳岗位，其和收银机管钱模式是一个道理。当然升级版的“收银机”管钱模式，那就是中小企业ERP的运用。算盘模式和收银机模式，背后的逻辑都是核算、监督、管控。
一：财务仅是管控业务，只是数据情报警察（FBI）
我此前说过，多数财务在企业的财务管理中扮演着“东厂”的角色，或者在东厂的基础上，佩戴上新式的武器（ERP系统，管理会计工具、业务财务融合工具、管理会计手段等），成为现代的FBI（财务情报机构）。
以对于业务部门的财务管理来说，对于没有精细财务管控的企业，财务管理可能是开票、收款、做账，然后制定一下业务部门报销制度、再多一点制定一下业务部门的奖励制度。对于有完整财务管控思维的企业来说，可能认为要把管控前移到合同签订，于是乎主要是管控合同签订、发货、收款。其主要包括的内容，如下所示：
（一）销售及发货控制制度
（1）、公司与经销商、大客户销售产品，必须及时签订统一的销售合同，公司与客户签订的合同，不得与本单位的销售制度相抵触，对客户实际的优惠幅度不得超过合同规定的范围。
（2）、公司严格执行经签批的书面销售政策，本单位范围内的统一零售价、结算价和最低限价一经确定，不得随意更改。
（3）、公司的广告宣传和促销活动必须符合相关法律法规的规定，不得有过激或泄露公司商业秘密的言辞，不得故意夸大公司产品的性能，不得私自随意承诺客户的需求。
（4）、公司及业务人员不得代销集团外部单位的产品，不得兼职或经营与公司有竞争性的产品。
（5）、未经许可，不得以任何形式追溯调整已经执行的销售政策，不得更改超过一个月的月度折扣和超过三个月的年度折扣数据。
（6）、公司的任何销售均需开具国家统一的销售发票，任何形式的折扣（含实物促销或实物折扣）均需在同一张发票上反映并直接抵减销售的金额。
（7）、公司应明确客户和员工的关系，不得为客户支付任何形式的工资或奖金。
（8）、公司销售发货流程应遵守以下流程：
1、销管依据客户向公司提交的订货单或与公司签订的销售合同，及统一的价格政策通过信息系统开具销售出库单。
2、财务部出纳员根据合同（定单）审核销售出库单内容及收款条件，收款后在销售出库单的收款栏上签字、盖章，并开具收款凭证，由交款人和出纳同时签字确认。
3、仓储管理人员根据审核有效的销售出库单，按销售出库单中的商品明细发出货物，并签字确认。
4、出门时需过磅再次确认数量。
（9）、销售退货需遵守以下规则：
1、客户向销售部申请退货，经销售部相关人员确认后，销管开立退货审批单。
2、经品质部进行品质检验后，在退货审批单上签署意见，呈总经理批准方可办理退货手续。
3、仓库保管员对数量的准确性进行确认，并在退货审批单填写相关内容，签字确认。
4、销管根据仓库签字的退货审批单开立红字销售单。
5、财务审核红字销售单和退货审批单后签字盖章，并留存红字销售单财务联及退货审批单后作相关账务处理。
（二）收款结算控制制度
（1）、客户货款应直接打入公司指定的单位账户，公司收到货款后，向客户开具收款收据，业务人员不得经手货款，公司销管或财务人员应每月至少一次直接与客户书面对账。
（2）、公司不得直接以现金形式支付客户折扣，如客户不再合作，其折扣款由财务人员直接汇入客户书面指定的账户，业务人员不得经手客户折扣款项。
（3）、对于关联单位购销业务货款不得相互拖欠，出纳必须在收到全额汇款通知单后才能办理发货手续，如有不能全额打款的业务需经过财务负责人审批后方可执行。
（三）应收账款控制制度
（1）、公司发生赊销业务的，需经总经理和财务负责人共同批准；公司销管或财务人员必须留存合法的客户欠条；月末未收回的赊销款项，应在信息系统中特别披露；对销售主管或业务人员的绩效提成，不应包括赊销产生的业绩；公司未按上述规定执行，导致赊销坏账的，总经理、财务负责人、直接主管及直接责任人员应对坏账负赔偿责任，其中总经理应负担赔偿*%的损失，其他责任人员根据情节及本单位制度由公司决定其应赔偿的额度。
（2）、截至月末结账日未收回的货款，不管金额大小，均应视为应收账款，并在月度明细报表中分别列示，披露应收货款发生的原因、手续情况及回收的可能性。对目前无法收回而又即将超过法律诉讼期限（2年）的应收账款应当给欠款人送达催款通知书以确认债权债务关系，以免超过法律诉讼期限无法收回。
（3）、每月7日前对上月外部往来差异处理完毕，坏账等需报批准的，应在10日前报送相关单位批准。
（4）、应收外部往来款项出现死账的应在发现当月披露上报，经批准后按个别认定法计提坏账准备，按规定审批权限审批和税务部门核准处理意见后再行处理。
以上销售管理制度其实就是内部控制制度，核心是管控风险。不管在以上制度中添加什么其他的东西，都是FBI的角色。也就是内控警察的角色，对于从签订合同到收款这个过程的全流程监控，财务通过掌握的数据情报，对各个环节存在的问题，行使权力，以“FBI”的角色，抓到异常数据，异常人员，异常业务，然后进行审讯、核查、分析。企业内部控制当然很重要，也是必不可少的制度，但是如果财务管理止步于此，那么充其量充当了数据情报警察的角色。
二：财务BP只有推动业务，才能创造价值
财务的传统职能监督与管控当然不能丢，也就是以上的业务管控内容对于企业至关重要。且随着ERP系统、业务财务信息化系统、企业中台系统等，具体管控措施更加清晰化可视化。
不管未来是数字化时代，还是不少企业在实行“企业数智转型”，工具只是执行人的设计理念。正如同第一台收银机一样，如果你只是赋予其管控的目的，那么自然无法实现推动业务的目的。
所以要实现财务推动业务，要实现高阶财务BP的价值，光靠技术升级带来的系统升级，数字化升级，就认为可以实现系统推动业务，这是不现实的。这和很多企业妄想通过ERP来推动企业管理标准化一样，如果企业本身管理不规范，ERP自然就是一套摆设。
而老板嘴里说的“财务推动业务”、“业务财务融合”自然也无法实现。当然老板们也是道听途说或者参加了什么管理课程，知道了这些很时髦的名词。于是老板认为别人家的财务都可以推动业务，为什么我们家的财务啥也推动不了。
这不是财务水平的不行，因为要实行财务推动业务，首先要有产生FBP的土壤，从企业组织运作模式上进行革新，然后能够建立可落地的业务财务一体化管控手段，最后是财务推动业务改善，并能形成良性绩效循环，形成雪球效应。
如果财务管理的理念，只是管控，那么加强内部控制建设，加强业务财务一体化系统上线，是可以做好管控这项工作的。但是这种财务管理，其角色也不过是FBI而已，充当的“警察”的角色。
此时FBI就需要进阶到FBP这个阶段了，在文章《怎样搭建财务BP体系》中，提到构建FBP体系才能推动业务。
有热心的读者在后台和我沟通到：
您提到的财务bp要做的事情，其实都是我们业务部门自己在做的。至于财务做的那些分析，我们都觉得太简单了。就每周的销售例会来说，我们S&OP部门，既要提供本月已经达成的销售，又要提供还能达成的销售，而财务仅仅是分析已经达成了多少销售。就预算来说，我们做需求预测后，匹配单价就可以算出销售额的预算，这些财务根本不参与，也不跟我们沟通。很多事情，最了解的是业务，其实是我们，如果财务要去做，得要提供价值，不能只是向我们索要数据，所以感觉财务bp要参与业务不容易，因为他那些事情，不是只有他能做，很多我们已经在做了。
这个读者说的确实是现实中FBP普遍存在的问题，初级财务BP就是向销售部门要各种数据，然后根据财务指标，算出一些数据，最后做出精美的PPT财务报告。中级财务BP就是参与到销售例会和销售预算之中，但是也仅限于基于财务历史数据，得出一些预测，没有业务预期的数据。
因此我们很多公司的财务BP，最后做成了管控2.0/3.0，做成了财务分析升级版。并不能为业务部门提供有用的价值，同时也创造不了财务价值。如那位读者所说“财务BP那些事情，不是只有他能做，很多我们已经在做了”，如果财务BP只是业务分析和业务预算，有的企业的销售部确实有专人专岗在做了，那么财务BP的价值在哪里呢？还需要财务BP吗？
要解决财务BP现实中存在的这些问题，首先是要构建一套成体系的业务财务融合点，也就是财务BP岗位以什么方式，在什么环节，切入什么点，然后起到什么作用。
那么财务BP如何嵌入业务呢？根据业务部的常见业务环节，财务需要建立嵌入点。用财务分析来举例，如果我们作分析只是关注销售部门的KPI，根据KPI指标数据的结果，利用同比、环比、对标比来分析异常，最后得出业务是否存在问题。这种模式下，一是根据指标去归因业务，很可能这种归因存在问题，根本找不到业务改善点，二是如果只是关注KPI指标，业务部门为了部门利益考虑，有很多办法去造假，从而达到绩效考核的指标，导致财务压根发现不了业务真实的问题。所以财务BP需要对接业务关键环节，嵌入业务之中。
在以上1-5环节中，财务BP嵌入业务的点，其实是需要全程参与的，虽然有的企业销售部可以单独做这些内容。但是销售部的视角是部门利益和个人利益考虑，而财务部则是需要站在公司整体利益来考虑。而且财务的视角并不是监控业务部这些活动，而是能够基于数据的角度，为业务部门提供支持。
在以上各环节，财务BP能够嵌入业务之中，并且保持对业务的持续关注，并从量化的数据角度，提供财务支持，才有可能推动业务。
但是所谓财务推动业务，如果只是以上表格内容的层面，会有局限在销售部门，因为如果只是针对销售需求分析到销售活动项目评估，此时的财务BP如果能真实的参与到业务之中，是可以带来改善，但是财务BP不是销售部门的BP，也不是销售分析岗，所以财务BP必须站在全局通盘考虑这个事情。
所以需要基于企业战略，制定战略地图，形成战略计划，最后量化为具体目标。然后再目标的指引下，参与到具体的业务之中。其实这种逻辑和OKR有相似之处，在目标O的指引下，形成具体行动计划KR，然后才能真正的形成有结果的行动。
如果没有建立成体系的财务BP，那么要么财务被业务牵着鼻子走，而且还要被业务说你啥都不懂，乱指挥。要么财务不能实现真正的推动业务，也即是各种高大上的业务财务一体化软件，各种管控工具和指标体系，最终都如同隔靴搔痒，总给人感觉差点意思。
因此必须基于企业战略下，构建对应的财务BP体系，有人会说了，企业压根就没有战略，那么此时的财务BP就是财务管控2.0而已，大家都是玩玩概念，他人不当真，你也不用太当真。
因此财务BP体系的搭建，以及财务嵌入业务的点，需要如下表格一样，进行落地的思考。
以上表格只是从企业战略目标，细分到销售部门目标，然后落实到分渠道、分客户、分产品目标，同时制定对应预算。财务BP当然不仅仅是参与这些事项，涉及到每一项业务活动，则需要按照