设计院单位应设立专门的EPC执行部门，由该部门组织编制项目收支预算表，财务部根据该预算表和合同条款，视不同情况编制现金流量计划，原则上应当在工程进度款到账后再办理该项目的支付流程和结算手续，根据实际情况决定具体方式。
设计院单位应建立健全EPC项目建设资金、工程款管理和使用内部管理支付，形成动态台账管理，对建设资金、工程款使用情况进行日常监督检查，按规定接受审计和外部检查。
▌3. 规范、预防和解决拖欠农民工工资问题
规范、预防和解决拖欠农民工工资问题根据《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展若干意见》，按照工程总承包EPC项目中工程总承包单位对工程项目的设计、采购、施工等实施全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的原则，经人社部门研究明确如下意见：工程总承包项目中工程总承包单位应负责农民工工资专用账户的开设。
设计院单位应按照有关规定开设农民工工资专用账户，专项用于支付该EPC项目中的农民工工资。EPC总承包单位应当在工程项目部的现场配备劳资专管员，对于劳动用工进行现场监督管理，掌握施工现场用工、考勤、工资支付等情况，编制农民工工资支付表，并建立管理台账。EPC总承包单位应将农民工工资支付发放到农民工本人，并保证农民工工资及时足额发放。
▌4. 加强EPC总承包项目专项专户管理
设计院单位应对EPC总承包项目设置专职财务负责人，分项目单独列账，明确各EPC总承包项目资金收支情况。尽可能实现收支两条线管理资金，让收入和支出变得更加明了清晰有条理，防止出现资金流失的情况。
现场所有的费用支出应当进行相应的审批，根据EPC总承包管理部门编制的EPC总承包收支预算表来综合考虑支付，从而让费用支出更加合理、更加科学。
EPC总承包项目涉及资金量大，资金存量及增值效益明显，应进一步梳理EPC总承包项目收付款流程，多部门联动建立制度化、流程化支付体系，扩大财务利润增值。
▌5. 承接EPC总承包项目对财务人员的要求
设计院作为牵头人承接EPC总承包项目对财务人员提出了更高的要求，要求财务工作者在项目的投标、设计出图、项目施工生产过程、工程保修期结束等一系列的过程中参与管理。加强EPC总承包项目的财务管理，实施有效的成本控制，是科学细化施工企业管理的关键环节。
（1）EPC总承包项目涉及各个地区，不同的地区税务机关工作人员对税务相关法律、法规、流程的理解和解释都不一样。负责EPC总承包项目的财务人员必须要加强对税法条款的研究，做好纳税筹划，加强同税务人员的交流，在合法、合规、合理的前提下维护企业的正当权益。
（2）负责EPC总承包项目相关财务人员应当熟悉物资采购、设备采购的成本控制；熟悉施工阶段成本控制，深入研究施工图，在图纸交底会审时，有关管理人员向设计部门提出优化意见，可以直接降低工程成本；熟悉全过程的成本控制措施。
（3）负责EPC总承包项目相关财务人员应当参与到各个合同的签订中，这可以为事前监督工作打下非常好的基础。对于同一个合同，如何签订、选择什么样的结算方式都会对企业后续的税务方案确定产生影响，财务人员需要特别重视合同中有关税务问题的条款。
设计院财务应注重业财融合，参与EPC总承包项目的重点工作部署
为适应整个建筑市场的发展潮流，设计院单位应设立专门的EPC管理部门，谨记“安全—利润—可持续”的发展理念，持续夯实体系建设，将整个设计院中建造师等总承包资源纳入部门管理，在防控风险的前提下，积极联动整个其他部门，加快传统设计人员转型，组建成熟的管理团队，打造公司新的利润增长点，为公司可持续发展注入新的活力。设计院财务可以从以下几个方面参与重点部署相关EPC管理工作。
▌1. 财务人员应参与EPC项目招投标评审管理工作
（1）增加对业主方工程资金来源、工程造价、付款节点等方面的评估，对项目联合体成员单位及业主单位的企业规模、资金状况也应有所了解，避免小业主大项目的履约风险。
（2）实施联合体投标的项目，原则上优先选择和公司有战略合作协议的施工单位，对于无合作协议的其他联合体成员必须严格评估其履约能力、类似工程业绩、团队负责人能力要求等方面。在参与EPC项目投标前，应当先签订标前联合体协议书后再递交投标文件。
（3）重点评审项目应建立会议流程，强化技术方案分析；各专业总工负责制，提出优化意见。加强评审，线上和线下相结合，注重线下标前评审，全面分析工程可能存在的各项风险点；线上OA系统为辅助手段进行严格评审，并及时将评审资料、评审结果归档。
▌2. 财务人员应参与EPC总承包项目全过程管理工作
设计院财务人员对EPC总承包项目的管理应当是全过程的工作，应动态掌握业务的实施状况，审查及确定各专业界面，协调各子项、各专业进度及技术关系，研究并解决存在的问题。
在EPC总承包项目中，设计工作起着主导作用，各种设计图纸和文件将成为采购和施工的主要依据。另外，需要加强变更管理的合规性，针对已实施项目，认真梳理项目合同内工程量，针对合同外可能产生费用的工程变更必须完善纸质签字流程，规避费用风险；应将采购管理纳入工程总承包的管理范围；增强全员风险意识，守好安全红线。
对各标段、各阶段信息进行收集、整理、汇总和加工，提供宏观的、综合的概要性工程进展报告，为全过程管理控制提供信息支持，为多个管理层次进行组织协调和决策提供信息保障。EPC总承包项目全过程管理中对关键节点进行控制，各参与单位对实施反馈信息进行整理。
▌3. 财务人员可建议设计院选择合适的EPC总承包项目管理软件
现代化的EPC总承包项目管理是一个大系统，各系统之间存在的关联性很强，需要储存和使用大量的数据和信息，且需要通过非常专业化的管理来处理各种复杂的关系。
设计院单位转型升级从事EPC总承包项目，可以选择一套适合的管理软件，对项目预算编制与控制、项目计划与任务执行、资源计划与工时、项目收入、项目成本、项目利润、异常预警提示等实现各方面的实时管控。
搭建业务基础信息共享平台，实现各个部门各个系统间功能模块的信息传递，使EPC总承包项目现场管理部门、设计部门、财务部门、经营部门等实现信息共享，更利于EPC项目的远程管控。
继承项目预算管控，支持多端口应用，支持通过银企直连在线支付，发票自动查重验真，自动生成财务凭证，不再盲目审批，成本费用统计不再滞后。建立投标云、合同云、物资云、费控云、发票云、资金云、成本云、财务云、现场云、人事云、办公云等全方位的管理，为设计院转型做EPC总承包项目保驾护航，加快设计院企业管理转型升级。
▌4. 设计院财务可建议院里加强专业人员团队建设
建立一个好的企业文化，打造一个优秀的团队，对提高企业的凝聚力、提高企业经济效益，具有非常重要的意义。设计院牵头做EPC总承包项目，对设计院内的设计师、设计项目负责人等提出了更高的要求。
因此，设计院成功升级转型必须要建设高质量人才队伍，培养自己的团队，建立自己特立独行的企业文化以适应转型升级的需求。通过开展专业化培训、外派人员学习、专题讲座等方式提升设计人员的综合素养。
同时，设计院也要提升招聘门槛，引进一些有工程商务、施工管理经验且懂施工图设计的人员，使设计人员与现场施工管理人员合二为一。
总承包企业需要重新整合内部资源，采用各种方式激发设计人员的工作积极性，让每位设计师都能够具备成本意识，将设计院企业的设计优势转化为成本优势。
设计人员、施工技术管理人员既要具备设计上的专业知识，还要有施工管理和现场应对经验，才能更好地适应当下的管理模式。
▌5. 设计院财务应参与EPC总承包项目管理体系建设
当前我国的EPC总承包项目管理体系比较混乱，只有很小部分采用国际标准进行项目管理，很多项目管理体系并没有接轨EPC项目工程建设的实际发展。
设计院单位应当进一步完善EPC总承包项目管理体系文件，早日打造成熟的EPC项目管理体系，已竣工的EPC项目应尽快录入“四库一平台”系统，助力单位完成产业升级。
项目管理体系应包含工程施工质量管理体系、项目进度管理体系、总分包供应商责任体系，具有与质量计划相配套的质量责任制，能够反映以工序为基本单元的过程检验，包括设备、材料等的检验情况，能够体现以分项工程为主体的评定情况，落实监理、总包、分包、供应商等责任体系。
▌6. 财务人员可建议加强EPC总承包项目执行过程中的文档、资料管理
由于EPC总承包项目的管理模式在我们国家企业应用比较晚，所以与之相对应的EPC总承包文档管理专业人员非常少。普通的档案管理人员大多只有档案专业技能，普遍缺乏工程项目管理的相关知识。
在工作中无法参与到整个项目的全程跟踪中，在很大程度上影响了工程项目档案的归档质量。由于EPC总承包项目存在参与单位很多、工程资料很复杂等特点，因而EPC总承包的文档、资料管理工作存在一定难度。
如何采取相关措施，保证EPC文档、资料的齐全完成和有效利用，这是我们必须要重视的问题。EPC总承包管理中各个单位、部门使用文档集中管理服务器，并具有快捷检索、查询等工具，能够按照预定的流程进行流转、审批、分包，有助于项目执行过程中竣工资料的整理和电子档案管理。
EPC项目档案也应根据项目的特征，制定与之相应的文件收集制度，如果对档案收集工作不予以足够的重视，会导致一些重要的文件得不到收集、整理及归档，不能被有效利用。
综上所述，开展EPC总承包是设计院发展转型的一个必然阶段和必然趋势。EPC总承包模式下财务人员应注重业财融合，努力提高自身能力水平。
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截止2023年6月30日查看