（图为奖杯与奖状照片）
圆通结合公司未来的发展以及已有的业务场景，花了一年的时间聘请咨询公司协助梳理流程，在共享中心前期筹备、流程梳理上投入了大量的时间，不断明确自己的需求。同时在选择软件供应商时，与实施方进行多方面的沟通，更好地结合圆通的发展来设计具有自己特色的共享中心。
（图为共享中心一角）
2023年，实施方才正式进入圆通进行系统的实施，同时有21个子项目在推进，覆盖了134个业务流程的实施。有蓝图与规划，集合事前的充分准备、明确的需求、清晰的流程，让定制化部署的过程更加快速、从甲方角度也更具主导地位，高效管控实施方。不到6个月的时间，共享中心的第一期就上线了，实现了基本配置的搭建，例如费控、影像识别等，第二期银企直连、进项、电子签章等也同步进行，对接了圆通供应链系统、运输系统等。
圆通只用了一年上线了的共享中心全部核心模块，目前共享中心服务6大管区、27个省区、75个转运中心，下一步目标放在海外整合以及进一步利用新技术推进效率上。
特色二-共享前的物理集中
共享中心上线后的业务集中，往往是企业的头疼内容之一，何时集中、何种方式集中、从哪里开始集中……
任何涉及组织人员变动是共享中心最头疼的部分。圆通的业务集中有自己的特色，在共享中心系统没有上线前，就先做了人员与业务的物理集中，第一阶段是从地区到省区，而后集中到管理区，最后到总部，每段的集中都花了数个月的适应，首先把核算做了集中，集中的同时也做了人员的梳理，原本地区计50余人最后进入总部核算部门只留下了15人，仅这项就节省了100多万每年的人工成本。
如下图为圆通原来的财务组织架构，总部的财务管理中心到管理区再至省级以及下属财务管理部门，层级较多，部门以及人员都较多。
经过组织变革后，会计管理部、资金管理部、税务管理部根据一线以及客户反馈的需求为共享中心制定规范、规则，并对业务进行策略指导，同时由共享中心交付服务，共享中心包括总账管理组、成本费用管理组、资产存货组、应收应付组、共享运营组，共享中心对所有需求进行反馈，如下是新的组织架构：
圆通这样先物理集中的方式，很大程度上避免了财务共享中心上线后人员组织架构、业务内容再调整上可能的问题，虽然从省区到管理区时，依然是有不少的困难，但有了逐步的集中经验，最后集中到共享中心时就相对容易处理。
值得借鉴的是，共享中心还有一个专门的政策研究组，用来研究最新的政策，比如税务政策，用于把最新要求、调整内容到共享中心的日常核算以及报表合并中。
特色三-共享结合自研APP
圆通原有自己的系统，所以财务共享中心在原来系统的基础上，可以说是增加了一些新的功能，打通了大部分系统的数据接口，让无纸化的管理做了进一步延伸，相比一般企业的共享中心建设投入的资金、时间少很多。
财务共享中心建设后，数据更好地与业务数据打通，设计了结合组织架构与员工主数据（档案、绩效）、预算主数据、客商主数据、收支项等数据集成的APP，一方面驾驶舱的功能，能够及时看到所有数据与分析，同时可以随时查询团队人员档案以及绩效情况，即可以用数据来管理、决策，同时也能管理人员，即便人员众多也不会忽略任何员工的成长与晋升。
特色四-重视人才
圆通共享中心能够在一年内成功上线，在相对少的成本投入下产出令管理层认可的成绩，其中一个因素是有对应的专业经验人才。圆通副总裁林凯在筹建共享中心前就在关注相关的人才，可以说很多核心职位都是其亲自吸引来圆通的。
此外，给予原有团队