类似的，京瓷的稻盛和夫把京瓷企业文化分为“哲学”和“实学”，哲学涉及人心、思想行为同人生结果之间的关系、人和企业应有的精神规范及经营辩证法。实学则是经营企业的管理技术和具体的操作方法，稻盛和夫把京瓷哲学比喻成地基，阿米巴经营和会计学比喻成两根柱子，总而言之，也是强调两方面的互相影响和支撑。
启示：
约翰·科特教授作为组织变革大师，其分层理论，对企业文化变革和创新有一定指导作用：
1，在企业文化建设实践中，可以通过多种形式改变员工的行为方式，影响员工的价值观念，从而实现组织文化的迭代和创新。
2，在组织文化变革和创新实践中，通过对价值观的尊重和理解，对保持群体性和成员的凝聚力有指导作用。
二、揭示企业文化本质：沙因的睡莲模型三层次说
埃德加·沙因教授指出，对文化理解的混乱，源于观察的人没有区分文化所表现出来的层次。沙因将文化表现分为三个层次，被称为沙因的睡莲模型。
1，花与叶——人工成分
人工成分是企业文化的表层，即通过感觉器官的一切物质和现象：包括产品、物质、语言、风格、礼仪、企业故事甚至挂在墙上的“价值观”，这些都是企业文化的“表现形式”。企业的行为也是人工成分，而规章制度，组织结构图等，都是这些行为的表现方式。
人工成分最大的特点是，可以被观察，但无法解释其对组织的特定含义，如果观察者没有深入其中体验其真正的含义就进行解释，很容易对其进行以己度人式的文化解读，比如参观者在海尔文化展厅中看到那副名为“路”的画，没有解说很难理解其在海尔文化中真正代表的含义。
2，茎与干——信奉的价值观
信奉价值观层次，包含了通过语言可以描述的理想、目标、战略、意识形态以及对什么是合理的定义。使命宣言、愿景宣言和核心价值观的“表述”都属于这个层次。
这个层次的价值观仅仅以意识形态的形式，存在于脑中或语言描述上，只是一种期望或理想化的，并不一定与行为或表现一致，举个极端例子，几十年前流行一首儿歌唱道：捡到1分钱交给警察。没有人会怀疑歌词的正确性，然而时代变迁，现在几乎不会有人把1分钱交给警察了。在企业实践中很多企业崇尚“安全第一”的价值观，但安全作为保健因素，不如和工资挂钩的效率作用直接，因此员工在行为上存在着效率第一的行为方式。所以在这个层次上充满着矛盾和理想化色彩。
3，根——基本假设
基本假设是那些理所当然、无须讨论的信念和价值观，决定着人们的思想和行为，即企业文化的本质，这也是沙因教授作为企业文化理论之父的核心贡献之一。基本假设具有不可挑战的特性，绝大多数中国人认为尊敬年长的同事是应该的，这就是一种基于传统伦理观念的基本假设。
沙因的睡莲三层次模型，揭示了企业文化的本质，基本假设是无意识的，不可争辩的，但其决定了真实的行为。并且指出从信奉的价值观变成基本假设的两个途径：
第一，某种价值观持续的被验证，产生效果，这个价值观或信念便被认为是正确的方式。
第二，对于某一些无法证实的观念，可以通过达成共识的方式（比如思想教育）。成为共享假设，如诚信等道德价值观，或“作为人何谓正确”等观念的确认，会成为群体成员的标识。
沙因的睡莲模型对于企业文化管理启示：
1， 强调了企业文化的完整性：
沙因的水莲模型是一种结构化的区分，层次的三个方面并不是独立的。睡莲（文化）是一个整体：任何人工成分背后都有基本假设作为支持，也都有人们以观念的解释。就好像一个人只谈皮肤或只说骨架，不能称之为人。比如某项制度，既有制度文本引起的行为，又有对制度的合理解释和立法精神，当然还有制度背后的基本假设。
2， 揭示了企业文化的本质：
企业文化表层具有难以解释性，相同的人工成分，对于不同的群体会有不同的含义，背后的基本假设才是企业文化的本质。比如，对于阿里巴巴“倒立文化”寓意深刻，如果某个公司也去搞倒立文化就很可笑了。
3， 指出了企业文化建设的关键问题：
解释了企业理念和行为“两张皮”的合理性，在理念不能以实用的方式持续证实或运用各种方式进行群体共识的情况下，必然会存在知行不合一的现象。一方面理念本身是否合情合理行之有效，另一方面何如运用各种手段使理念与基本假设一致，是企业文化建设的本质。
三、核心与载体：企业文化五要素模型
美国学者迪尔和肯尼迪，对企业文化的构成要素做了解读，我称之为企业文化五要素模型：分别是企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和仪式、文化网络。
1， 企业环境：
环境是企业文化的前提。每个企业都处于不同的环境之中，这里的环境包括了宏观文化、行业环境等——包括市场、技术、客户、资源等，每个企业的环境，决定了企业的成功方式。同时提出环境是塑造企业文化的唯一影响因素，什么样的环境，直接决定企业会有什么样的文化。
2， 价值观：
价值观是企业文化的核心。对于员工来说，组织价值观是正确的“标准”。
3， 英雄人物：
英雄人物是价值观的载体，提供榜样作用。既有与生俱来的英雄、也有塑造出来的英雄。
4， 礼仪和仪式：
作为公司日常系统化和程序化的惯例，向员工表明了期望的行为方式。通过典礼提供了公司推崇的范例。
5， 文化网络：
组织内部非正式的文化网络，是公司价值观和英雄故事的载体。
企业文化五要素模型，是从企业文化内容要素来分，不过从逻辑上讲五个要素不是平行的，而是灵魂与肉体的两部分的关系（如图）。此模型对企业文化实践具有极大的借鉴作用。“价值观是企业文化的核心”这个观点深入人心，强调了塑造文化对环境的重视。通过英雄人物（承载价值观和企业精神）的塑造，设计仪式和礼仪（行为规范和制度之类），对文化网络的管理（组织沟通），这个企业文化建设的思路已被企业文化工作者广泛运用。不过把企业环境当做唯一影响因素，过于单薄。且缺乏文化输出形式，如物质文化，可以在实践中补充使用。
四、企业文化在于实践：洋葱图四层次说
四层次洋葱图来自荷兰伟大的人类学家吉尔特·霍夫斯坦德，首创以同心圆的形式，从文化的深度层次描述文化的不同表现：从里到外分别是：价值观、仪式、英雄和符号。
1， 符号：
指承载着某些特定含义且仅仅能被这种文化共享着理解的物体，如语言词汇、服饰、LOGO、地位象征。符号很容易新旧交替，也很容易被复制。
2， 英雄：
具有文化中高度赞扬品格，被视为楷模行为楷模的人，可以是真实也或虚拟的。
3， 仪式：
集体活动，承载着社会意义（对于结果有时候时多余的），如问候方式，庆典，也包括语言。
4， 价值观：
一种更喜欢某事物而不喜欢其他状态的普遍倾向，是企业文化的核心。
由于符号、英雄、仪式都可以被观察到，因此被归为“实践活动”，并且符号、英雄、仪式三个方面是相对独立的组合，只是深度不同。与价值观相对，成为两个层次（有点类似科特的二分法）。霍夫斯坦德作为伟大的人类学家，其模型主要用于民族文化研究层面，但其通过研究提出了一个重要观点值得参考：在工作场所（即企业中），不同组织之间只有很少的价值观层面的差别（20%左右），但在实践活动（符号、英雄、仪式）之间有巨大差别（80%左右）。对于日常的实践活动有共同的看法才是组织文化的核心。
启示：
组织的领导人的价值观会形成企业文化，但这些文化影响组织一般成员的方式是通过共同的实践活动，即
a通过对共同符号的建设提升群体感，组织识别度;
b通过对英雄的塑造赞颂品格，形成群体文化。
c对集体活动的设计达到某些社会性目的。
d对于价值观，人事部门选育的守护作用更为重要。
同时其“组织间价值观差异很小”的研究成果，可以很好的解释为什么不同企业的价值观关键词越来越趋同（比如诚信、创新），提炼价值观后——很多价值观本身就是实践性的，企业文化建设要花