长城钻探将7个境外项目内账核算及报表纳入本部境外核算科进行统一管理并处理，实现了部分交易处理类业务的共享。
共享服务就是管理变革和流程再造，如何规避项目投资回报、国际汇率、国际税收等风险，将面临诸多挑战。在推进海外财务共享服务建设中，集团公司“借智借脑”。通过共享服务的建设，将实现财务的全面转型和再造、全球化的财务管理体系、全球化视野的总部财务部门、财务核心职能的研究能力，这四个财务专业能力将有力地支撑中石油“走出去”战略，实现从优秀到卓越的管理提升。
综合：为多元客户提供多元服务
集团公司明确，逐步建立财务、人力资源、技术、信息、物资采购、审计等共享服务中心。财务共享服务中心采用“全球商务服务”模式，为多元客户提供多元服务，综合一体化特征显著，为后续其他业务共享服务留足接口。
未来，集团公司共享服务中心将具备多种职能，包含财务、人力、IT等，且在各个职能之间进行整合；拥有多元客户，服务对象不局限企业内部，拓展到外部合作伙伴以及其他实体；实现多种交付，提供交易处理、专家咨询、外包服务三种交付模式；具备多元技能，员工技能不局限于基础操作类技能，还具有增值服务、精益管理、客户管理等高阶技能。
共享建成后，总部财务、专业公司和地区公司财务、共享服务中心分别承担战略财务、业务财务、共享财务职能，形成“四位一体”的新型财务管理体系。战略财务职能定位为决策和配置，主要负责财务战略管理、财务政策制定、预算管理、筹融资管理、税收筹划、投资者关系管理等工作。业务财务职能定位为协同和推动，主要负责预算管理、成本管理、财务运营分析、税收筹划方案执行、风险管理、利益相关者的日常管理等工作。共享财务职能定位为记录和控制。主要负责会计核算、资金结算、财务报表、费用报销及差旅管理、发票管理、纳税申报、财务信息化建设、财务数据管理等工作。
中国石化集团：建设规模最大、业务覆盖面最全的共享服务2013年，中国石化启动了财务共享服务试点建设。历经四年探索实践，初步形成适合企业实际的财务共享服务业务标准、实施策略和管理体系。在大型央企中首创性建立了覆盖会计核算、费用报销、资金结算、会计档案和财务报表等全业务的财务共享服务,成为整体规划最早、建设规模最大、业务覆盖面最全和信息化集成度最高的共享机构。
“三位一体”管理体系构建
依据管办分离原则，集团总部为战略管控与决策中心、企业为运行管理与创效主体、共享服务中心为服务执行中心的功能定位，建立形成集团总部、企业和共享服务中心“三位一体”、权责对等、各司其职、运转高效的体制机制。
共享服务流程再造
按照“标准化、科学化、规范化、自动化”原则设计财务共享服务业务流程，规范企业与共享中心双方交互流程，界定共享中心和企业的职责界面，明确线上和线下业务流转关键节点，实现财务共享服务业务流程规范化、标准化，保障业务高效运营。
一体化信息平台相融合
中国石化建立了“财务共享服务技术信息平台”，并与会计核算系统、资金管理等系统集成，通过系统完成服务申请、服务管理、自动派工、服务评价、查询分析等功能。一体化信息平台的建立强化了内部控制、降低风险、提高效率。
国旅：建立多维度共享服务中心通过财务转型，国旅实现了：业务处理自动化、业务财务一体化、共享内容全面化、信息系统集成化、多端应用同步化多个维度相互交织的服务中心。
业务处理自动化
首先对各级公司的各类业务进行梳理，了解业务流程，再进一步对其整理、变革、优化、部分统一，并对重要业务的处理和审批流程确定实施方案。其次，在梳理业务基础上，为集团的各类业务设计单据，将业务数字化、标准化、表单化，衔接好业务与财务。再次，将表单流程化，通过设置工作流，审批流将每张单据所反映的业务的整个流程进行控制。最后，将流程信息化，所有单据相关的流程，往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。有效避免了人为的操纵。
业务财务一体化
已有的业务系统不变，通过数据接口，直接将数据传输到财务共享中心；尚无业务系统的，业务人员在共享系统手工录入单据。这样保证了财务信息的及时、准确、完整和可追溯性，实现业财高度融合及财务服务于业务的前置。
共享内容全面化
国旅分了两期将共享内容上线，一期上线网报、会计核算、总账报表、银企核算等，二期上线实时报表一键合并、财务分析与诊断系统、财务报告、管理会计系统。全面覆盖了财务会计内容和部分管理会计内容，并融入了移动互联网等内容。
信息系统集成化
财务共享服务中心将得到的数据，在一个平台上，采用一套体系，进行一体化处理。
多端应用同步化：前端主要面向业务人员，提供常用信息，快速查询功能，易操作，体验感好。移动端面向移动扫描、审批，操作简单快速，扫描便捷安全。后端主要面向系统管理员，数据维护员，报表管理员，外部审计员。后端强大快速地处理与前端互联互通。
通过财务共享服务中心的建立，国旅集团不仅提高了财务信息质量、业务与财务的工作效率，还降低了人工成本，推动了财务管理转型，实现了业财融合。
永辉超市：虚拟的利润中心，集团内部效率引擎2011年年底，永辉超市上线了资金集中管理系统，实现银企直联。同时，2012年初启动了与之配套的财务共享中心的建设，全国6万员工和供应商的资金归集及支付都通过总部的财务共享中心统一安排，实现资金的专业化与流程化管理的协同。永辉超市财务共享主要实施了以下内容：
一是应付账款，包括供应商主数据维护、对账、发票数据输入、付款安排、与外部供应商对账和接受查询等内容；
二是收入应收款，包括客户主数据维护、合理性检查、资金日报表核对、资金各状态的账务处理、业务系统与财务系统的数据核对、报表分析、与外部客户对账和接受查询等内容；
三是费用管理，包括员工主数据维护、报销合规性检查、报销数据录入、付款运行、费用报表分析和接受查询等内容；
四是资金管理，包括收支管理和银行对账、银行账户开户与销户、银行账户体系设置和维护、资金调拨处理和提供资金运作的决策支持信息等内容；
五是总账与报表，包括维护科目、成本中心等主数据、编制总账凭证、关账业务、编制标准报表、常规报表分析、进行内部往来对账和接受查询等内容。
财务共享中心的成功运转不仅仅是简单地整合、集中企业会计核算流程，还需要跨越多方管理困境，从流程再造，到组织架构改革，再到人力资源改革都需要多方位发力。永辉超市目前进入了持续优化的准备期，未来，永辉超市共享服务将进行持续的、有针对性的优化：
一是整合应有业务，承接未并入共享的业务。随着系统和流程的完善，需要加快其他功能并入，例如总账和资产以及一些零散在外的对账和开票工作。
二是优化共享运营，规范共享既有业务。需要统一的对外服务标准，实现从简单的物理集中到真正意义的共享服务。
三是将财务共享中心作为一个虚拟的利润中心进行考核，如果完成了年初的费用指标和本职工作，达到了考核标准，节约的预算费用将作为共享中心的团队绩效兑现。
四是利用供应商对账系统，基于大数据的分析和判断，未来我们可以开展供应商金融服务。
五是输出优质服务。定位需要提升，未来永辉超市的财务共享中心是整个集团内部的效率引擎，肩负着内部运转的重要功能，通过共享来实现降低成本、提升整个集团内部运营效率。同时共享中心不仅能够为集团内部的员工以及外部的相关企业服务，形成规模化后还可以作为一个利润中心来承接其他公司相应的服务。
海大集团：“制度＋共享”，实现业务财务一体化的数据支持平台2015年，海大集团正式启动财务共享系统的搭建。以信息化为载体，打造财务共享服务平台，实现了资金集中管理、集中会计核算、集团税务共享和管理报表共享等，有效地优化了集团财务管控，提升了财务对经营的支持能力。
海大集团财务共享服务平台分为费用报销、资金支付、资金计划、总账核算、工程建设管理、融资证券、投资管理、流程应用、档案管理、移动应用等模块。目前，机器人流程自动化（RPA）也将在财务共享系统中嵌入，为财务工作节省时间，减少差错。目前，海大集团财务共享服务平台已向集团分子公司提供财务共享服务。系统前端直接面向用户，分子公司财务参与业务审核，共享财务集中到后端，进行交易化处理。此外，海大集团还将相关制度标准融入到了财务共享服务平台，形成规则和流程引擎，提高了财务数据的准确性，实现了高效财务管控。
财务共享服务是把集团分散的财务事项集中在一起处理，价值体现在提升服务效率、降低成本、提升管控能力三方面。而财务共享服务平台的建设也经历了三个阶段：
第一阶段是将分散在不同实体、不同地区的财务工作集中到一起由系统进行自动收付款、记账和报告，保证财务记录和报告的规范性和标准性，达到会计管控、节约成本和提高财务工作效率的目的。
第二阶段是打通财务与业务的壁垒，向采购管理、资产管理、工程管理、合同管理、制造成本管理等业务领域深度延伸，最终目的是业务财务一体化，强调财务整体管控和经营支持。
第三阶段是以构建数据共享为核心目标，使财务成为集团级的数据中心，集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据等与经营管理决策相关的信息，成为集团未来决策的最重要的数据支持平台。查看