“管理就是用人”。作为一间有很多股东的公众公司其首要的用人环节就是如何组建一个好的董事会。董事会具体如何构建更好，没有统一的规则
文/仲继银
我们知道“管理就是用人”。作为一间有很多股东的公众公司其首要的用人环节就是如何组建一个好的董事会。能否组建好一个董事会，也是公司从“人治结构”走向“法制结构”的关键一环。有关董事会构建的问题，法律规定是很简要的。具体如何构建更好，没有统一的规则。
董事会的类型:形式上差异，功能上趋同
世界各国之间，公司董事会采取的结构差异很大。大致上可以概括为三种主要类型。
单层董事会制:执行和非执行董事均由股东直接选举产生，二者被纳入单一结构里，以确保所有董事都有平等的地位，共享集体决策的责任。由于设置了强有力的非执行董事，这一类型董事会可以负起广泛的职责。这一模式存在于英国及其他受英国传统影响的国家。
纵向双会制:监督功能和管理功能分设。监督董事会或者说“上层”，由股东选举产生，全部是非执行人员，一般主要关注于督导公司管理层。“下层”或者说管理董事会，由执行人员组成，由上层的监督董事会选聘。该模式可以在欧洲大陆国家找到，如德国和荷兰。在德国，资金提供者代表如银行，和劳工代表在监督董事会中拥有席位。法国公司分为两种模式，大型公司多采用纵向双会制，中小型公司多采用单层董事会制。纵向双会制的一个关键特征是上层的监督董事会拥有任命和撤换下层的管理董事会成员的权力，这使其与独立董事日益增多的单层董事会制之间在功能上是明显趋同的。
平行双会制:监督功能和管理功能分设。“董事会”主要执行管理功能，同时负有对经理层的监控职能，与董事会地位平行的监事会没有管理功能，只是执行对董事会和经理层进行监督的功能。虽然这种平行双会制和上面的纵向双会制都可以归为双会制，但是二者之间有着本质性的不同。这里的监事会和董事会成员均由股东选举产生，地位平等，谁也不能撤换谁。中国和中国台湾省都属于这种类型。
日本2002年公司法改革之后，有两种董事会类型。一种是“委员会制公司”，不设监事会，但要在董事会下设立由外部董事任职的审计、薪酬和提名等三个法定的董事会委员会，可以归为上面的单层董事会制。日本的委员会制公司董事会与欧美国家的单层董事会制之间的一个差异是，前者的审计、薪酬和提名等三个董事会委员会是公司法定机关，后者的所有董事会委员会均非公司法定机关，而是源于交易所上市规则或者公司治理最佳实践的要求。日本的传统型公司，要设立平行的董事会和监事会，属于平行双会制类型。这类与董事会平行设立监事会的日本公司董事会，与中国的平行双会制之间，也有一个差异，就是日本不要求这类公司董事会再设立法定的董事会委员会，尤其是不需要再设立董事会的审计委员会。这类公司的董事会委员会设立属于公司的自愿行为。
在普华调查的全球80家领先公司中，87%的公司为单层董事会，13%的公司为双层董事会 。
董事会的规模:重要的是质量而不是数量
有关董事会的人数，发达国家公司法基本都是规定“不少于1人”就行。中国公司法则对不同类型公司的董事会人数做出了不同的范围规定。首先是股东人数比较少、公司规模比较小的公司可以不设董事会，指定1到2名执行董事担负“董事会”的职责。然后是有限责任公司董事会人数要在3到13人之间，国有独资有限责任公司董事会人数要不少于5人，股份有限公司董事会人数要在5到19人之间。
从实际运作角度来看，董事会中董事的人数对董事会的工作效率影响很大，董事会人数还影响外界对董事会的印象。成员太多使董事会行动迟缓，容易出现分歧，形成小帮派，影响共同意志的形成。成员太少，又难以形成合理的知识、能力和经验结构。
董事会人数与公司规模相关，公司越大董事会人数相对越多一些。董事会人数是由公司章程规定的，但可以定期调整。
一些机构投资者要求公司董事会定期评估其自身规模，并决定一个能最有效适应未来运作需要的规模(美国加州公职人员退休基金组织 CalPERS)。董事会规模不能太小以致不能保持必需的专家和独立性，也不能太大以至不能有效运作(美国机构投资者协会 CII)。比利时公司治理结构委员会(著名的Cardon报告，布鲁塞尔股票交易所)甚至明确提出，在大多数情况下董事会成员不宜超过11人。
根据普华的调查，目前一个重要的趋势是董事会的规模(单层或者双层中的监督董事会)缩小。从拉美的11人到日本23人不等，平均在15人。
执行董事、非执行董事和独立董事:一个整体
运作良好的董事会应该协同工作，并且至少达到一定程度的一致――不能由一个人或者特殊的利益集团占主导，阻碍健康的讨论。现代公司取得成功的两个关键点是:1)任命具有必要竞争力并能协同工作的董事会成员和高级执行层人员。一个成功的治理框架必须建立起董事会和其高级管理人员之间的合作伙伴关系――董事会提供监督和指导，经理层负责日常运营。2)避免部门或个人利益导致董事会分裂和不能正常运转。董事会中执行董事、非执行董事和独立董事的比例合适，是达到这一目标的重要环节。
无论董事会采取什么样的正式结构，都应该有足够的独立董事，他们给董事会带来客观的观点。仅有非执行董事是不够的，非执行董事――不是经理层人员，不介入公司的日常运营活动，可能与公司有生意或其他联系，使他们不能客观和独立。独立，根据英国凯德伯瑞委员会报告，“独立于公司经理层，并且没有生意或者某种关系能够影响其独立判断的执行。”
近年来，在单层董事会制国家，普遍存在要求增加独立董事的趋势，以引入二元制的监督和制衡机制。尤其是机构投资者，普遍要求在其所投资的上市公司中，董事会成员绝大多数应为独立非执行董事。CalPERS等都要求上市公司董事会的绝大多数成员应是独立的。美国机构投资者协会公司治理结构指导原则的要求较低，“至少三分之一董事应该是独立的”。除日本之外，普华调查的全球各洲公司董事会中，非执行董事都占到50%以上。加拿大、美国和拉美国家公司董事会中非执行董事比例则在70%以上。
独立非执行董事在董事会的如下诸多议题中增加重要意见:a.在有关战略的争论中提供不同的、外部的观点;b.与业务各方面有关的政策制定与实施;c.首席执行官的任命、薪酬和免职;d.质疑预算和计划所依赖的假设;e.会计政策的选择和所有对外发布财务报告的评估和批准。
通用汽车董事会的政策是:董事会中大部分应是独立董事。董事会很希望吸收不仅是首席执行官，还包括管理人员在内的人做董事。成为公司高级管理人员的前提条件并非首先必须成为公司董事。有些管理人员有权参加董事会的日常会议――尽管他们还不是董事会成员，而一些首席执行官则无法参加。董事会有关公司治理结构方面的决定是由外部董事做出的。英特尔公司董事会的政策是:董事会中应含有一定数量的独立董事，而且，除了CEO外，董事会愿意吸收其他经营管理人员作为董事。
中国最早有关外部董事的规定来自1999年的《关于进一步促进境外上市公司规范运作和深化改革的意见》，要求非执行董事占1/2以上，同时要求非执行董事应有足够的时间和必要的知识能力履行其职责。这是为了适应香港联交所的规定而出台的。中国境内上市公司外部董事制度的引入要晚一些。2005年修订、2006年开始实施的中国新公司法，在其123条中规定，“上市公司设立独立董事，具体办法由国务院规定”。实际上，早在2001年中国证监会就已经发布《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，要求上市公司董事会中至少要有三分之一的独立董事。
从资本市场和投资者的观点来看，当前中国公司治理结构中一个严重的问题是董事会与经理层高度重合，董事会失去对经理层的监督功能(由执行董事们自我监督是存在矛盾的)。按一个比政策规定的最低要求更高的比例来设置非执行董事可以为董事会监督功能的发挥提供基础。非执行董事占绝大多数，并进一步给出良好的董事会结构设置，建立起保证非执行董事尽职和工作积极性的机制，可以大大增强投资者对公司董事会的信心。
董事的最大美德是独立，独立允许他或她从一个完全自由和客观的角度挑战管理决策、估价公司绩效。与独立董事人数相比，更为重要的是独立董事的经验和合适的质量。高质量独立董事参与决策过程，有利于公司获取资本，因为多数投资者会因其利益有人维护而感到安全。独立董事不应该被看作是监管者或者警察，执行层的每一决策都需要他们的批准。他们通常作为整体股东利益的监护人，特别是在有潜在利益冲突的领域。
谁来选聘独立董事:关键在于标准和程序
经常有一些公司大股东和上市公司之间就谁来聘请独立董事问题发生争执。大股东说，中小股东懂什么，我大股东当然有权聘请独立董事;上市公司说，你大股东已经绝对控制了股东会，在董事会中也有了多数票，独立董事当然由我来聘。发生了这种争执的上市公司，一定是上市公司的执行层已经有了相当大的自主和独立意思，想摆脱大股东的控制。与大股东完全操控上市公司，把上市公司当做提款机等情况相比，这应该说是个好事。但是，在有些公司可能又走向了另一个极端，即独立董事制度成为上市公司执行层建立“中小股东名义下的内部人控制”的工具。在中国当前这种中小股东法律保护体系刚刚开始起步的情况下，“中小股东名义下的内部人控制”与“大股东名义下的内部人控制”相比，未必是一个更好的选择。正如一位下控几家上市公司的集团公司老总发出的肺腑之言:“中小股东，你在哪里？”
上市公司的大小股东之间，股东与董事和经理人之间，总是要有些矛盾和冲突，矛盾和冲突不可怕，关键是要尽可能地建立起解决矛盾和冲突的程序。独立董事、甚至全体董事的提名，都应该是上市公司董事会的权力，上市公司董事会为了做好这项工作，可以成立一个专门的委员会――提名委员会。股东、董事都有向提名委员会推荐新董事候选人的权力，提名委员会负责初选、确定董事候选人名单，由董事会最后决定提交股东大会选举的董事候选人名单，其中包括独立董事人选。建立了这样的程序之后，各方就都按此程序办事。当然大股东可以通过股东大会达到其很多目的，但是你既然是在运作上市公司，就要遵守上市公司的游戏规则，按规则玩你的游戏。即使感觉象是带着镣铐跳舞，也得带着这个镣铐，嫌麻烦、感觉得不偿失，你就选择回购和下市，或者转让股份。
建立董事选聘标准和董事选聘程序、董事绩效考评标准和绩效考评程序，写进公司章程，或者章程细则，或者是一个公开的董事会治理原则，遵照执行，应该能够减少或者化解“谁来聘请独立董事”之类的争执。这些实际公司治理运作中的具体事情，应该是公司自己解决的事情，不要指望主管部门来个明文规定。股权结构不同、成长阶段不同的上市公司，解决这些具体问题的具体尺度应该有所不同，否则要你们这些股东、股东代表、董事、董秘和经理人干什么？
中国百强上市公司董事会的构成:执董、非执董和独董“三.三制”
中国社会科学院公司治理研究中心2007年度中国上市公司100强公司治理评估中的100家市值最大中国公司董事会规模分布，囊括了中国《公司法》所规定的股份有限公司董事会5到19人之间的全部数字。这100家企业董事会的平均规模是11.45人，比全体上市公司的董事会平均规模(9-10人)要高一些，这反映出了它们资产规模大的因素。不过要是相比美国公司的资产规模和其董事会规模来说，可以说这些公司的董事会规模还是有些偏大。9人、11人和15人，是中国百强上市公司中最常见的董事会规模。董事会为9人的公司数量最高，30家;其次是11人，19家;然后是15人，10家。
百强上市公司董事会中，平均非执行董事人数为8.77人，其中独立非执行董事人数为3.90人。非执行董事和独立董事占董事人数的比例分别是76.6%和34.1%。如果按“三.三制”――执行董事、非执行董事(扣除独立董事)和独立董事各占三分之一的标准来衡量，是执行董事低于三分之一，非执行董事高于三分之一，而独立董事正好三分之一。