来源：市国资委党委 发布时间：2018-06-07
（上海基层党建网） 近年来，上海建工集团党委围绕全国化发展、全产业链协同联动和建筑全生命周期服务商的“三全”战略，坚持“党管干部”、“党管人才”原则与“管方向、管服务、管落实”有效融合，着力抓好领导干部队伍建设、青年后备干部队伍建设和全国化人才队伍建设，扎实推进战略人才培养体系建设，为实现更高质量、更高效率、更可持续发展奠定坚实的基础。 抓好领导干部队伍建设，完善“五位一体”管理机制。为重点抓好330余名集团管理干部这一“关键少数”，集团党委在实践中不断完善干部教育、培养、选拔、考核、监督“五位一体”管理体制。突出思想引领、理论先导，推进干部学习教育。重点固化集团党委每年一次党课教育、每年一次领导干部轮训班，健全两级党委中心组学习、专题学习报告会等制度。集团党委还通过抓党校升级、新组建管理学院和建立网上学习平台，实施干部教育与职业培养“双轮驱动”、政治轮训与能力认证“双管齐下”，进一步强化对干部领导力、执行力、凝聚力和感召力的培养。突出基层一线、艰苦环境，加强干部实践培养。集团党委把重大工程建设、重点区域市场和重要发展领域作为优秀干部人才培养的主渠道。目前，集团管理干部中，有60%以上都有重大工程的经历；而主业板块的企业行政主要领导中，几乎都曾有带队伍开拓外埠市场的经历；建筑施工、设计咨询、房产开发、建材工业和城市投资发展等“五大事业群”产业联动，也为干部培养和使用提供了更广阔的舞台。突出“党管干部”、前置程序，规范干部选拔制度。集团党委坚持“党管干部”与董事会、经营者依法行使用人权相结合，着力把握方向、规范标准，倡导要用好“对工作有激情、对企业有忠诚、对事业有担当、对职工有感情”的“四有”干部，并成为培养选拔干部的重要导向。着力严把流程、规范程序，通过完善党委议事规则、健全“三重一大”集体研究决策机制，确保党委在干部人事任免中起主导和把关作用。集团党委会实施干部酝酿、选拔“两次上会”和“票决制”，进一步匡正选人用人的风气。着力抓好常态、规范制度，明确在干部酝酿提名、民主推荐、考察公示、公开答辩、党委预审、任前谈话“六个环节”上抓规范落实。突出综合素质、注重业绩，落实干部考核监督。集团组织实施年度各单位党委书记抓基层党建和党风廉政建设主体责任述职评议、各单位董事长报告工作和总裁（总经理）述职讲评会。从2012年起，组织对各单位领导班子及成员三年述职考评，实施述学、述职、述廉相结合。突出责任风险、担当作为，完善干部激励容错。集团党政每年实施对各单位党政主要领导《责任状》签约和考核奖惩，对集团管理干部以股权形式实施中长期激励，对各层面的核心员工实施持股计划，同时推进实施覆盖全员的职业通道建设，不断完善岗位晋升、业绩考核和薪酬保障体系。近年来，集团加快推进全国化发展，积极给予政策扶植、干部支撑，把鼓励谋事创业、大胆尝试、建功立业视作对干部最好的关心和爱护，并注重激励与宽容相结合，经过一段时间的市场培育和干部输入，“1+5+X”的全国化市场拓展均取得了突破，并形成了良好的产业联动效应，有效推进全国化战略向纵深发展，可持续发展、属地化经营、全产业联动在各重点区域不断突破，区域公司实体化运作、人才属地化发展取得了实效。 抓好青年后备干部队伍建设，形成“一确立、两注重”工作导向。集团党委重视班子梯队建设，做好后备人才储备，不断优化领导班子结构，平稳实现从“老三届”、50后向65后、70后为主体、80后为重要补充、90后为重点扫描的干部新老交替的格局。确立硬性指标，持续不断推进。近年来，集团党委重点提出要重点抓好对80后优秀年轻干部的培养选拔，明确要确保各单位配备1至2名80后干部，并与各单位党委和党政主要领导业绩考核挂钩。目前，集团管理的70后干部103人，其中正职18人；80后干部11人，其中正职1人。70后、80后干部占集团管理干部总数的35%左右，大学本科以上占80%以上。注重源头建设，抓好推荐选拔。集团党委持续多年抓好每两年一轮的企业后备干部推荐选拔，下发文件、提出要求，强化民主推荐、群众公认、注重实绩。明确基本条件、职数要求，并优先在重大工程、全国化市场推荐、选拔优秀年轻干部。注重定向培养，加强跟踪考核。对被推荐入库的优秀年轻干部人选，根据经营、生产、科技、党群等类型，确定定向培养措施，加强业绩跟踪和考核管理，作为选拔干部的重要依据。集团党校、组织处每年都举办青年干部培训班，注重加强世界观、人生观、价值观“三观”教育和党性修养、理论素养、领导艺术、群众观念等综合培养。 抓好全国化人才队伍建设，确保“三个加强”有效落实。集团党委把加强全国化人才队伍建设作为重中之重的任务。围绕“十城百人、百城千人”计划，加强全国化领军人才培养选拔。目前，进区域公司班子团队的全国化人才为43人；被选拔到区域公司中层干部岗位的全国化人才有252人，他们是全国化后备核心团队的主要力量。集团党委要求在二、三年内，区域公司班子团队都要配备优秀全国化人才，为“十城百人、百城千人”计划打下扎实的基础。探索多元化分配方式，加强全国化核心员工中长期激励。不少基层单位坚持以岗位为基础、业绩为导向，推出对外埠区域核心员工中长期激励办法，健全与职业通道、岗位职级、工作年限等相融通的薪酬待遇，并辅之于企业年金、补充保障等福利保障办法，鼓励全国化人才自觉服务和服从于全国化发展。加强企业忠诚度培育和文化融合，加强全国化人才队伍凝聚力向心力。逐步推进实施全国化人才总部委培制，提升全国化人才、特别是外埠人才在管理思维、文化理念、地域融入等方面的综合素质和融合能力。通过多渠道拓展职业资格和劳动技能培训、师徒带教、总部培训、组织岗位劳动竞赛等方法，培养提升全国化员工的职业、专业等业务能力。 推进战略人才培养体系建设，启动尝试“建工人才发展E计划”（SCG-E）。借鉴国内外知名企业人才培养的经验，集团开始启动尝试“建工人才发展E计划”（SCG-E），SCG是上海建工的英文缩写，与企业精神、企业文化及人才对企业可持续发展的地位作用相融合。培养一批实现集团战略目标的精英人才。围绕集团的高级管理人员和技术领军人物的培养，立足国内、征程海外，运用全局战略观和可持续发展观，充分响应集团“三全”战略，引领集团发展远航。实施E计划四阶段完善人才培养体系。提速计划/基石计划（新进入职员工）、蜕变计划/支柱计划（普通员工）、闪耀计划/顶梁计划（企业中层管理人员）、精英计划/全面计划（企业高层管理人员），着力不断提升企业员工的精神面貌，怀揣信念和梦想，成为新时代和谐稳定、幸福感强的企业楷模。