采用内部事业部制架构的公司，在做合伙制的时候，主要有以下三种方式选择。
1、
统一持股、统一考核
统一持股的意思是，公司只划分一个持股平台，事业部不单独设置持股平台。总部和各事业部人员，统一在公司层面持股。统一持股的原因，是不承认事业部具备股权价值，所以没有单独设置事业部持股平台。统一考核的意思，是指承认公司整体作为考核中心，各事业部不作为考核中心。公司和事业部的人员都在公司层面持股，考核指标也与整个公司的目标实现情况挂钩，而不考虑各事业部的目标实现情况。但由于没有事业部层面的考核，就需要增加考核个人绩效。如果公司目标实现了，则总部和各事业部个人绩效表现合格的可以获得股权收益，个人绩效表现不合格的拿不到股权收益。如果公司目标没有实现，则总部和各事业部的人员都拿不到股权收益。
这种操作方式，适用于那些事业部的划分不是很清晰，尤其是各事业部之间存在内部交易关系的情况。也就是说，各事业部虽然表面上能算出自己的收入、费用、利润，但各事业部之间其实存在内部竞争。各事业部的收益，不是市场竞争实现的，二是内部定价规则实现的，某一事业部获利，意味着另一事业部受损。这种情况，是中小企业走向事业部制架构的过程中，由于管理能力的局限性，导致的一种非正常状态。这种状态并非老板没有察觉，但短时间内又没有找到好的解决办法，或者说解决这个事情需要一定的时间。所以这一阶段，为了防止造成内耗，只强调公司总体目标的实现，各事业部不适合单独考核。同时，为了防止总部和各事业部人员躺在股份上睡觉，增加个人考核作为底线要求。等待各事业部的关系理顺之后，这种激励方式最终会过渡到下面第二种操作方式。
2、
统一持股、分级考核
统一持股的意思是，公司只划分一个持股平台，事业部不单独设置持股平台。总部和各事业部人员，统一在公司层面持股。统一持股的原因，是不承认事业部具备股权价值，所以没有单独设置事业部持股平台。分级考核的意思，是把公司整体、各事业部定义成两级考核中心。虽然所有人员统一持股，但合伙人股权的收益考核指标，与所在的经营平台指标挂钩。如果是总部人员，就与公司层面目标实现情况挂钩；如果是事业部人员，就与事业部层面目标实现情况挂钩。也就是说，如果某个事业部完成了自己的目标，即使公司整体没有完成目标，这个事业部的合伙人也能享受股权收益。反过来说，如果公司整体完成了目标，某个事业部没有完成自己的目标，则这个事业部也不能享受股权收益。在这种情况下，考核事业部层面目标，就不再考核个人绩效了。一个事业部的团队，要么都能拿到收益，要么都拿不到收益。
这种操作方式，适用于那些事业部可以独立核算的公司，事业部需要能算出己的收入、费用、利润。且各事业部之间不存在竞争关系，可能需要有合作配合的情况。统一持股，能让各事业部围绕共同的目标去团结奋斗，维系各事业部的合作精神。分级考核，则为了防止吃大锅饭，表现好的事业部，不因为公司整体目标没有达标而享受不到收益。表现差的事业部，也不能搭便车。虽然事业部的股权收益不与公司整体目标挂钩，但由于所有合伙人都在公司层面持股，分的是公司股权的收益，所以公司整体目标达成情况越好，全体合伙人的股权收益越大。这样就引导各事业部共同努力，携手并进，做大公司业绩。
3、
分级持股、分级考核
分级持股的意思是，公司划分两级持股平台，分为公司层面和事业部层面，公司和各事业部单独设置持股平台。分级考核的意思是，在公司持股的人，与公司层面考核指标挂钩；在事业部持股的人，与事业部层面考核指标挂钩。
这种操作方式，适用于事业部已经完全成熟独立，可以各自独立发展，基本具备子公司化运作的特点。这种操作方式运作一段时间后，事业部完全可以成立子公司独立运作。如果只是事业部，只能用虚拟股激励；如果成立子公司，不仅可以用虚拟股激励，还可以用实股激励。
以上三种方式，是基于事业部的成熟程度，从理论层面的划分。在企业操作的实际层面，一个企业如果划分了几个事业部，很可能各个事业部的成熟程度是不一样的。所以，分事业部制的公司，内部激励方式，很可能是上述三种方式的混合体。不成熟的事业部，放到集团层面持股，集团考核；半成熟的事业部，放到集团持股，事业部考核；成熟的事业部，在事业部持股，在事业部考核。这样，激励方式就能充分匹配各事业部的发展阶段和实际情况，达到激励的效果，实现公司整体和各事业部发展目标。
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