户开发的创新增强了乐高积木的可玩性，让创造具有前所未有的可能性。这些创新不仅为创新者自身创造了价值，并且让乐高团体变得更加紧密有活力。也正是这些团体，逼迫乐高“打开了国门”。
合作是如何发生的
乐高原本是一个非常“内向”的公司，非常严密地控制着自己的产品和知识产权，带来改变的契机是乐高Mindstorms的发布，Mindstorms是一个开发套件，包括了可用于开发小型可定制可编程的机器人的软件和硬件。技术高超的乐高用户侵入了代码，改造了这个新产品，然后在独立网站上公开了他们的成果。此时的乐高有两个选择，用法律手段应对黑客，或者顺水推舟邀请用户合作开发新的产品和应用。诉诸法律维权十分困难并且将耗资巨大，而与用户合作的好处却是显而易见。很快，乐高做出了选择。
不过在乐高的员工当中，对与用户合作是否真的能凑效颇有微词，因为这些成人用户在开发产品的时候从来不考虑乐高公司最重要的目标用户——儿童。为了解决这个问题，公司内部建立了一个专门的审查团队，确保由粉丝带来的创新符合公司的市场目标，内部的妥协就这样持续了数年。与此同时，因为逐步上升的竞争压力和财务上的损失，乐高的日子越来越难过了。
乐高就这么不咸不淡地维持着与用户的关系，直到2004年，Jorgen Vig Knudstorp担任乐高CEO时才有了转机。2001年才加入乐高公司的Knudstorp很快就下了论断，与用户合作创新的好处毋庸置疑，他在2005年的北美用户大会上说：“我们认为创新来源于跟用户团体的对话”，这标志着乐高开启了开放式创新的新篇章。
在Knudstorp成为CEO的同时，许多的管理者也开始意识到虽然很多的成人用户开发的创新产品超出了儿童的设计能力，但却并未超出儿童的接受能力。乐高的副主席（之后的市场总监）Soren Lund曾主导与粉丝合作设计乐高工厂系列的项目，他表示“我们希望尽可能地把这个项目做成一个群体项目”。项目从2004年3月开始，乐高精心挑选了一个乐高论坛的创始人作为粉丝领袖。在几周的时间内，粉丝活动的水准是惊人的，无论是Lund本人，还是公司的开发部门，都被这个项目的完成质量震惊了！
从那时起，乐高发起了“乐高大使”项目，正式与成人用户团体建立联系，提供了又快又直接的方式让乐高管理层与那些可能有新点子或热衷于为当前正在开发的产品提供反馈的粉丝接触。当乐高开发新一代Mindstorms时，精通科技的用户提议如果有