新冠病毒疫情之下，对房产行业而言，除对拿地开工、合约销售、推盘节奏、资产价格等产生的直接影响外，其他更深层次的影响正在逐渐凸显。如何转型升级，提速增效，转危为安成为房企管理者亟待思考的问题。而人力资源管理者又该如何应对由此引发的用工策略、薪酬激励管理及人才培养方式调整？
德勤在践行共同抗疫之社会责任的同时，从人力资源管理应对机制出发，结合德勤管理咨询在房地产行业多年的丰富实践经验，分析本次疫情之下房地产企业所面临的人力资源管理挑战并提出相关建议。
一、疫情对房地产行业的短期冲击和长期影响不可忽视受新冠病毒疫情影响，一方面，政府土地供应相应减少，房企现金流偏紧下补库存意愿下降，拿地也受到抑制，2023年2月初100中大城市供应及成交土地均出现大幅下滑。即使重新复工后，多数项目施工进度受到影响，同时房地产上游的钢铁、建材等供应商原材料供应出现短缺，新开工短期受到抑制。另一方面，虽然目前国内各省市逐步复工，但售楼处和房屋中介机构的销售活动依旧未活跃。 30大中城市商品房成交面积自2023年1月23日起趋近“0成交”，预计一季度行业销售将受到较大冲击。一些大型房企推出短期内无理由退房的营销策略及打折促销等策略，意图通过“以价换量”快速去化、促进回款。
同时，为降低疫情发生的风险，部分商场选择了暂停线下商场营业或缩短营业时间的临时性措施，由于实体商业缺少场景，线上商业同样受到波及，零售业中短期前景依然不明朗，预期未来大型购物中心市场空置率将有所推升，同时整体平均租金则面临下调。部分商业地产也已经对中小微企业推出了减免租金和各类灵活降低租金的措施。
如何应对疫情短期内对业务所带来的影响，以及长期对房企业务模式所造成的更深层次的影响将成为房企亟待解决的问题。
二、疫情助推房企加快智慧化、数字化转型升级虽然疫情对房地产行业的短期冲击和长期影响不可忽视，但挑战和机遇总是相伴而行。对房企而言亦是一次倒逼房企改革和升级的好契机。
受本次疫情影响，随着购房者现场看楼意愿下降，销售去化挑战重重。各大房企纷纷推出线上售房、VR看房等措施以应对本次疫情的影响。实际上，线上看房绝非是疫情之下房地产企业暂停线下业务的“不得已”之举，各大房企在数字化转型路上早已未雨绸缪。随着房地产行业进入存量化阶段、需求端升级以及金融去杠杆等三大变革趋势，“敏捷、聚焦、创新”成为考验房地产企业面对挑战、突破发展的关键因素，越来越多的房企开始选择数字化转型作为新的生存之道，而且云计算、物联网、大数据、人工智能等新技术的渗透，亦给房地产行业带来了诸多变革提升的机遇。因此，积极拥抱新技术，实现数字化、智能化与房地产业务深度结合，催生新商业模式将是未来的主旋律。
（一） 在房地产开发环节，数字化助力企业降本增效，并助力企业补充从开发向运营和服务转型的核心能力；在项目管理方面，通过对项目计划、成本、销售等流程的标准化和数据化管理，可以实现对项目进展和关键指标的精细化和实时监控，提升项目收益的可控性，管控好现金流。
（二） 销售环节，可以充分利用线上营销渠道，帮助房企树品牌、转化流量、转化成交额。目前各大房企都在做线上售楼处，根据CRIC数据统计，Top200地产企业已有超过150+房企推出线上售楼处，尤其以百强房企积极性最高。虽然大部分房企目前线上售楼处只是“蓄客”，效果尚未凸显。但未来通过智慧案场的场景实现与客户的线上触达，通过APP、小程序等移动端支撑线上开盘等场景，满足客户的在线化需求，并通过对接银行等购房相关配套外部服务商系统，可以在案场更好地服务客户，缩减从客户看房到交易的转化流程，提升销售转化率；同时，构建用户大数据平台，探索基于用户属性和用户行为的大数据应用，实现精准销售。
（三） 在资产运营环节，资产运营商需要建立数字化的资产运营体系，所谓的运营数字化即将原有的“死数据”通过大数据算法模型和标准化商业资产运营指标体系，让资产管理、运营、招商和物业等管理层通过数据更清晰地把握辖资产状态和租金、物业费、停车费等业务数据，对收入、成本、利润、投资回报率等关键指标与市场数据、市场平均水准做对标分析，从而通过数据赋能开发、招商、运营、服务等全流程，实现资产运营的降本增效和服务增值，提升资产回报水平，并助力资产的金融化。
三、管理提效，应对业务转型升级随着疫情助推房企数字化转型升级，对房企短期及中长期的用工策略、人才培养策略及激励策略都提出了更高要求。
（一）灵活用工策略受疫情影响，房企工地停工、工人返岗难，房企开复工意愿受到影响。由此，未来可能在劳动用工方面出现两种截然相反的情况：一方面由于经营放缓和业务开展延滞的影响将带来公司整体人员编制收紧、劳动用工策略改变的影响；另一方面某些职能，例如项目一线、物业人员等可能出现“用工荒”的风险。为应对上述挑战，房企可以通过以下方式应对：
短期来看，房地产企业需要充分预估疫情对企业生产、运营的影响，及时调整经营计划，并及时调整人员配置计划，尤其是中小型规模的房企或者本身资金压力较大的房企需结合企业组织发展需要，非核心岗位采取冻编或者减少新增编制等措施而某些岗位需求随着疫情过去之后可能呈现增长趋势，例如在产品方面对大健康的需求，跟健康服务有关的空间需求会增加，由此所带来的岗位需求也会增加。因此人力资源需要未雨绸缪结合公司业务发展需要进行相关岗位的人才布局。从中长期而言，需要充分利用人力资源大数据分析，对人员能效配置进行布局及动态调整，能够更加灵活地用数据驱动人才管理决策，避免运营风险。另一方面，传统的雇佣关系正在发生巨大的变化，以前企业内部的组织结构在未来将分为内部与外部，而未来的工作也将由企业员工、自由工作者、外包和合作伙伴、人力资源平台、人工智能等协同完成。而且技术发展以及零工经济的发展为企业在选择非正式员工人才时提供多种选择。为此，房企未来可以考虑采用更加灵活的、临时性的用工方式，例如在数字化转型过程中，将跨界思维引入到人才管理中，构建人才资源生态圈，充分利用外部人才管理平台、自雇雇员等方式，取代正式用工以应对“用工荒”、“人才青黄不接”、“高端人才难培养”的问题。 （二）数字化转型下人才管理策略在数字化时代，以人为中心的管理模式将进一步成为趋势，人力资源的管理会逐步从流程化转向场景化，从层级化转向网络化，从模块化转向交互化。数字化给人力资源带来的不仅仅是技术的持续演进，而是前所未有的创新及变革的机遇,