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导语：时间管理，之于企业，之于人生有什么意义？如何做好时间管理？如何把时间花在最重要的战略管理上？如何以时间管理打造组织领导力？……在5月16日，神州数码与创业酵母联合举办的《时间的力量——企业时间管理实践与思考》直播对谈中，神州信息董事长、《时间的力量》作者郭为与创业酵母创始人张丽俊围绕“时间管理、战略管理、组织变革、团队管理、领导力”等话题深度探讨，以下为直播内容精选。
/一/
管不好时间，就管不好任何事
时间对于每个人的意义都不一样，有人把时间当成奢侈品，有人把时间当成垃圾，弃之如履。
对于企业而言，时间管理，是一门必修课。
时间是一种稀缺的资源，不可逆，不可再生。
钱没了，你可以去借，人才和技术没了，你可以购买，但唯独时间，过去了就不可能再回来。商场如战场，很重要一点就是商机。如果你错过了就抓不住了。
任何一家企业，都是一个组织，组织是由很多人组成的，每个人的时间的侧重点都会不一样。管理企业最重要的一件事情是，让大家步调一致，产生共鸣，产生共振。这个时候，团队才会有力量。
经营企业，如果我们不做好时间管理，我们就没有办法来协同大家的时间去朝着一个目标去努力。我们只有把时间管理好了，企业成功的概率才会变大。
对个体而言，生命的质量，在于时间管理。
时间之于人生的意义在于，你可以在有限的时间里面，做出无限的事情。
我记得泰戈尔说过，人生其实是有3条命。
第一条命，是肉体的命。一个人的生命是有限的，不管我们最后活了多少岁，这个时间是有限的。
第二条命，是智慧的命。智慧的命就是心智。人区别于动物一个很重要的差别就是有心智。我们很聪明、很智慧，对很多问题有很深入的思考，并且能去实践它，在实践中又能够悟到一些东西。
第三条命，是使命。我相信每个人诞生的时候，都是带着使命来的。企业家的使命是什么？实际上就是创造社会财富。
很多年前，“两弹一星”的元勋、中国科学院的老院长周光召院士在跟我们这些青年企业家交流的时候，他讲的一句话，给我留下了非常深刻的印象。
他说，一个企业不仅仅要成为一个物质财富的创造者，也要成为精神财富的创造者。
作为企业家，我们要为社会的进步做出贡献，哪怕做的是简单的事情都没有关系。当我们带着使命，去做自己喜欢的事情，也会让我们的生命更有意义。
/二/
拉条子，做好重要的20%
时间管理是如此重要。那，该如何管理好时间呢？
任何的事情都会有轻重缓急，我们首先要学会“拉条子”。
所谓的拉条子，就是我们要把所有要做的事情，按照周、月、季度、年度全部都拉出来。可能有几十条，上百条的事项。
接着，我们要找到最重要的20%。二八法则告诉我们，要把时间和精力集中在少数事情上，才能创造更大的价值。
所以，我们要确定最重要的事情，公司一年只有一项重点工作是最好的，如果做不到，那也不要超过5条，超过5条就不叫重点工作了。
这个重点工作，一定是大家共识的结果。大多数企业，往往是老板觉得这个事情是很重要的，然后所有人就这么干了。但问题在于，很多人并不能理解为什么非得这么做，那这样最后的执行力一定会下降。
因此，重点工作，一定是集体讨论，达成共识的结果。
一年的重点工作定下来后，我们要进行拆分，把它分解到每个季度、每个月。
这时候，我们还可以继续“拉条子”，确定重要的事项。
然后，我们要在二八法则的基础上，用四象限区分事情的轻重缓急。
哪些是重要紧急的事情？比如重要客户的拜访；哪些是重要不紧急的事情？比如战略规划、人才培养，等等。
确定了事情的重要紧急程度之后，我们要将不同类别的事情填写到日程表中，在时间的维度统筹所有的事项，一项一项地去完成。
最后，要做总结和复盘。每个周做的怎么样？每个月做的怎么样？每个季度做的怎么样？从结果、过程和方法策略等维度进行复盘，不断迭代，精进。
/三/
战略，是最重要的1%
做时间管理，要把握最重要的20%，但如果从对企业的重要性来衡量的话，战略管理是最重要的1%。
那，怎么来制定战略呢？我们有一套战略规划的工具——“水坝图”。
水坝图，顾名思义，这个图像一个水坝。它是由三个部分组成：
左边，是对未来的假设，就是我们对客观世界的认识，机会在哪里，风险在哪里，我们如何看待这个事情；
中间，是我们做这件事情，所拥有的竞争优势。我们现在拥有的优势资源是什么？核心能力是什么，这是面向客户创造价值的基础。
右边，是为了完成这样的目标，基于假设和能力，我们需要补充的短板是什么，有哪些地方需要改进，哪些关键举措需要明确。
通过水坝图，我们就对竞争领域就有了一个清晰的定义，也会明确在哪个领域和别人竞争。
以神州信息为例，我们是做金融科技的，为银行提供服务。那我们首先要假设未来这个领域会发生什么样的变化。今天我们做金融科技，有两件事情是可以确定的：
第一个，金融安全是国家安全，所以整个科技的底座要我们自己来掌握，自主可控。
第二个，金融的本质是要服务于实体经济。所以，在今天在数字化的时候，怎么把场景金融和银行结合起来，是非常重要的。
这就是我们对未来的假设。在这个假设前提下，我们再看看我们的积累是什么。
我们过去服务了很多家银行，做了很多银行的解决方案。这些解决方案和数据怎么结合在一起？怎么重构我们的这个解决方案，进而形成我们的竞争力？这就是我们需要深度分析的问题。
这些分析，需要在我们的领导班子里面来讨论。因为每个人的看法都不一样，我们要通过讨论，达成战略共识。
如果没有共识，这个团队是没有力量的。
所以，战略实际上是一个剧本，整个企业的经营是集体创作的过程，好剧本需要反复打磨，战略也需要反复迭代。
/四/
领导力从何而来？
战略落地，就一定要发挥组织的力量。组织的力量在于共鸣和共振。
我们在学物理学的时候，通常会讲这样一个故事：一群士兵在过桥的时候，由于他们同步走，最后把这个桥震塌了，这就是一种共振的现象。
而组织的战斗力，就来自于高度的共鸣、共振。
如何做到这一点？其实时间管理就是一个抓手。
很多时候，企业在定下目标之后，各个高管都按自己的想法去做自己的事情，这就把整个公司的目标忘掉了。
好的公司，会从时间的维度进行反复的检查，确保步调的一致，确保每个重要时间节点，大家目标的一致性。
组织的一致性在企业中的直接体现是领导力的提升。
领导力从何而来？
领导力不是简单的服从，而是带领大家到共同要去的地方。
在《时间的力量》这本书里，我归纳了领导力四要素的模型：
领导力=势能×传导×机制×纪律。
我以“势能”为例。领导力的势能在于，能够带领团队，去相信“相信的力量”。
那，如何做到相信？
这就要求领导者要具有洞察力。在做战略的时候，我们要有一个对未来的假设，这个假设如何准确地符合现实呢？考验的就是领导者的洞察力。那些成功的企业家，都有着极其敏锐的洞察力，能够看见别人没有看见的东西。
一群人信仰一致，文化一致，其基础就建立在领导人对未来有前瞻性的认知。
如果永远是Me too，别人开饭馆，你也开饭馆，别人卖软件，你也卖软件，没有走在时代的前面，提前去布局，那就没有办法来领导这个组织，也不可能具有领导力。
/五/
对组织变革的几点体会
变革，是每家企业的宿命。神州数码成立23年来，从边缘走向主流，从主流走向前沿，每上一个台阶其实都是一次变革。
对于变革，我有几点很深刻的体会：
第一个，共识的力量。我们要相信“相信的力量”，共识就是相信，没有共识，没有相信，所有的变革都会失败。
共识是自上而下的，一开始要让领导班子达成共识，之后要让所有参与变革的人达成共识，形成合力。
第二个，要找到成功的样板。参与变革的人成功了，别人就会去学，就会相信。
比如，我们最早做ERP，ERP太复杂了，很多的财务人员都不愿意去做。后来，做了ERP的人都被提拔了，都被重用了。那其他人就会觉得，凡是参与变革的人，就有