以海航集团为例，借助宽松的融资环境和狼吞虎咽般的海外并购，企业得以迅速发展壮大，但低廉的借贷成本也让该公司的财务根基不够牢固。海航的债券筹集说明书显示，其利息保障倍数仅为1.5倍左右，这通常被认为是一个危险区域。
同时海航集团的并购还伴随着较高的负债率，据中国债券登记结算公司公开的海航集团债券信用评级报告显示，从2013年—2015年末，海航集团负债率分别为78.57%、77.33%和75.46%。个别旗下公司的负债率甚至超过了80%。
所以，对于一个成熟的企业来说，在利用并购壮大规模的同时，更需要防范多元化经营带来的风险。
一、多元化经营的主要风险
混合并购是对处于不同产业领域、产品属于不同市场，且与产业部门之间不存在特别的生产技术联系的企业进行并购，因而产生了多元化经营。
多元化经营意味着企业向现有产业以外的领域发展。多元化经营既可以是企业利用自己充足的资源自发进行的，也可以是企业以并购方式接管目标企业后进行的。
不可否认，任何一种并购都存在营运风险、信息风险、融资风险、反收购风险、法律风险以及体制风险等常见的六大风险。至于混合并购，除了存在上述并购中的常见风险外，还存在着企业成功接管目标企业后进行多元化经营的风险。
▲并购常见的六大风险
（一）内部整合风险
1
管理方面的整合风险
对于任何并购行为来说，接管目标企业后并购企业的管理难度会增加。尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域，新投资的产业会通过财务流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。
不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。
企业原有的适用于原行业的管理理念、模式和经验可能难以发挥作用，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构的不稳定，增大了经营失控的风险。因为在实施多元化的时候，管理层注意力的投入也是一个方面。
2
资源方面的整合风险
企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有经营的产业要受到削弱，而且可能导致原有核心竞争力的丧失。而其核心竞争力又难以在短时间内培育起来，同时还可能陷入人力资源短缺、资金周转不灵、不得不收缩或破产的境地。
因为，原有产业是多元化经营的基础，新产业在初期需要原来产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营就将面临危机。
如果企业的主营业务在市场中还未形成一定规模，很可能会导致企业既存的经营领域发展优势遭到削弱，结果是原主导产业没有得到很好发展的同时，新进入的产业又被市场上的竞争对手占据先机。
3
人力资源、技术方面的整合风险
众所周知，21世纪被称为“人才的世纪”，人力资本在企业中所占据的地位越来越重要。对于企业来说，只有储备了大量的人才，或者对人力资本进行了大量投资的企业才能跟得上知识经济时代的浪潮。
同物质资本一样，人力资本不是与生俱来的，而是通过投资得到的。不经过智力投资的人不具备知识和相应劳动技能，只能是生理意义上的自然人，而不能称其为人力资本。
从经济学的角度来看，单纯的自然人并不具备价值的凝结。人只有经过一系列的教育、培训之后，才能具有一定的生产知识、劳动技能，从而才可称为人力资本。
因而对并购企业来说，进入新行业后要想顺利进入正常的运转，企业必须在进入这个新行业之前已经具备该行业的相关知识或储备了相关的人力资源。
虽然目前人才市场已相当发达，但这些新聘员工要想融合到企业中来，熟悉企业的文化还需要一个过程。
例如，京东方2003年以3.8亿美元收购韩国现代TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）的生产线时，它就储备了一批行业专家，最终使得这次并购顺利成功，为京东方的发展注入了新的活力。
因此，企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营的多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，往往使得企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。
当企业通过兼并其他企业进行多元化经营的时候还会面临不同企业文化能否成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的，也往往容易被忽视。
（二）市场整体风险
支持多元化经营的观点认为“把鸡蛋放在不同篮子里”可以有效化解经营风险，事实是这样的吗？
答案是否定的。
市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各行业面临共同的风险。“鸡蛋”仍是放在一个篮子里，只不过这个“篮子”是相对于整个市场而言的，比起只相对于某个行业的“篮子”来说稍微大了点儿。
在宏观力量的冲击下，尤其是加入WTO之后，我国的许多行业面临的市场竞争更加激烈，企业多元化经营使得资源相对分散反而加大了风险。
例如武昌鱼集团，2001年以前本来只是一个以水产、畜禽、蔬菜、副食、饲料等产品种养殖和加工为主业的纯正农产品上市公司，武昌鱼在2000年上市时每股收益0.28元，公司主营业务利润高达40%左右，这在我国上市公司中，属于“优秀”行列，更不用说在农业类公司中的排名了。
在此情况下，公司没有继续开发主业潜力，而是为了在其他产业争取更高的投资回报，亦或是为了提高自身的抗风险能力，转而投向利润率相对较低的房地产、旅游、电子、医药等行业。其结果是公司不但没有达到分担风险的目的，反而削弱了公司整体抗风险的能力。
（三）行业进入风险
尽管混合并购可以使公司降低行业进入壁垒从而以较低的成本进入一个新的行业，但行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新行业之后还必须不断地注入后续资源，培养员工队伍，塑造企业品牌。
但是，在注入后续资源的过程中，企业所面临的市场不确定因素，如行业技术进步，往往会给企业带来无穷的风险。
作为行业的新丁，企业在人才技术方面相对于该行业的其他竞争对手来说不具备优势，除非并购企业有相当雄厚的人才储备，或者并购后聘请该行业的专家人才，企业才能不会处于该行业的信息不对称的不利地位。
否则，这种多元化还会带来顾客信用危机，因为没有绝对的人才技术支持，顾客对产品的质量怎么可以放心呢？
此外，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须响应地不断调整自己的经营策略。
进入某一行业是一个长期、动态的过程，用对某个行业投入资金的多少来衡量行业的进入风险是不正确的。
（四）财务风险
对于大多数企业来说，并购资金来源于银行和其他金融机构的贷款，也有可能是通过股票进行融资。
许多企业内部也不具备实施多元化并购所需的多余资金，突破行业壁垒之后的整合无形之后给企业财务增加了一定的压力。即使是零成本并购，企业并购后也需要大量的后续资金用于维持新进入行业的再生产。
除资金成本之外，较高的负债也有可能成为压垮企业的最后一根“稻草”。虽然实施多元化并购之后企业可以承担较高的负债，但如果债务的资金成本高于企业投资回报率的话，则可能给企业带来较大的财务风险，甚至给企业带来致命的打击。
企业通过多元化并购实施多元化战略时，需要大量的资金保障，如果企业没有足够的剩余资金，企业的资金需求远远大于资金的供给，就会使得企业的发展经常处于资金不足的困境中。
尽管实施多元化并购的企业可以通过组建内部资本市场来更加有效地约束经营者，但是内部资本市场的建立也可能使管理层很容易得到资金，这会导致管理层对项目过度投资或选择一些效益不好的项目，从而对企业的整体业绩产生负面影响。而如果企业多元化是经理人员为追求自身职位稳定而实施的，那么这种多元化就很容易偏离增加股东价值的目标。
（五）非效率风险
虽然企业是一种为了克服高昂交易费用而产生的组织，但企业组织本身的运行并非没有成本。
随着企业多元化程度的提高，必然造成企业部门增多或下属子公司增多，管理范围扩大和决策的复杂化会加大企业管理的跨度和难度，会造成企业内部的协调活动和可能造成的决策失误增多，而企业的组织成本也因此不断上升，从而给企业效益带来负面影响。
从管理学角度来说，有效的组织结构其管理跨度应限定在一定范围内，随着多元化并购业务种类的增多和组织规模的扩大，容易产生非效率，即造成大企业内部资源配置的非效率性。
此外，多元化经营还可能会造成企业经营费用过大，具体包括进入陌生行业的高昂学习费用，在多个领域经营所带来的管理、组织协调和监督等成本的上升，由于信息不对称造成信息传递费用和信息失真损失成本的上升以及因企业放弃对主业或其他行业的投资可能带来的机会成本等。
二、企业多元化经营的前提
面对近年来混合并购失败率的上升，企业在选择以混合并购方式进行多元化经营时还要量力而行，结合自身经营能力注意有效规避风险。
对于企业来说，在选择混合并购时应主要考虑到以下几点：
（一）企业是否已拥有核心竞争力
核心竞争力是指一种扎根于企业内部的、能获得超额收益和不断使企业立足于一种竞争优势地位的能力。
企业只有具备能保持其竞争优势的核心能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能为其多元化经营提供强劲的经济保证。而且，建立在企业核心竞争力之上的多元化，不仅能保证企业主营业务的竞争优势，还能推动企业的资源共享并强化协同效应。
（二）多元化经营的关联性
企业所涉足的新行业和企业原有主业之间应有一定的关联性，这种关联性有助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。
我国许多企业之所以多元化经营失败，就是因为并购了太多不相关的行业。
任何一项并购，对于并购企业来说都不应是简单的“1+1=2”，如果说并购只是将两个企业资源简单地加合在一起，那么对并购双方来说都是没有意义的，对整个市场来说也是无效行为。
只有当并购双方的资源组合起来形成一笔能创造更佳经济效益的资源时，这样的并购才是成功的。
（三）企业现有资源的储备
企业现有资源包括企业的经济实力、管理水平、品牌市场、人才技术等。
混合并购之后，企业进行多元化经营会涉足自己原来没有经验的行业，信息的不对称使得企业对该行业的各种潜在问题认识不清。想要并购成功，企业在并购之前必须有相应的经济实力、管理水平、人才技术等资源的储备。
三、企业多元化经营的风险控制
（一）掌握核心竞争力
1发展主业
强大的核心竞争力是企业生存的基础和利润的保障，是企业多元化并购的前提和资源，也是规避企业多元化风险的客观要求。
只有当企业在资源、技术、主业、管理、人才等方面具有相当竞争优势时，才可以考虑实施多元化战略。
一般来说，培育企业核心竞争力分为三个阶段：
1
对所处行业的市场调研。
对现有资源和竞争力及其在市场中的价值进行调研，分析顾客的需求和企业应该走的方向，确立企业在这个行业中的定位。
2
在现有资本的条件下，通过整合内部资源，研发出企业独特的技术或管理方法等，维持并发展企业的竞争优势。
3
企业通过学习国内外优秀企业的生产、管理、营销经验，使其与本企业的资源相结合，扩大自己的核心竞争力优势，为自己的发展带来源源不断的动力。
2慎重选择并购企业
1
企业应着重选择考虑与自己核心竞争力相关联的产业进行多元化扩张。
在并购前需了解自己的核心竞争力，尽量避免选择能较好发挥企业本就具备的技术条件和资源，且与自身所处行业相关度较大的企业。
2
强强合并是一个不可或缺的策略。
选择在行业上具有很强核心能力或是具有相当市场潜力和先进技术的优势企业进行合资、合作，既可以使双方优势互补，又可以借助其核心技术来发展自身。
（二）控制财务风险
1
企业如若没有或拥有较少的剩余资源时，应当优先保证原有产业的可持续发展及保持其核心竞争力的活性。
2
企业应有限度地进行多元化经营，切不可满目投资多个企业，注意资金分配和运作，以降低资金短缺发生的几率，减少筹资和融资以及债务的压力，抵御财务风险。
3
企业应开发及保持多方式、多渠道的支付方式及资金来源。充足的资金是维持企业生存发展及保障多元化并购顺利进行的客观条件。
（三）规避整合风险
1
对人力资源整合风险的控制
多元化并购后可能面临人员外流时，企业一方面要实施人才挽留制度，对本企业及被并购企业中优秀人才通过一些如升职、外派、公费深造等措施来留住他们。
2
对企业文化差异整合风险的控制
首先要做的是对并购方与被并购企业文化进行比较分析，保留两个企业中的优秀文化，提出消极落后的文化糟粕。
之后，再将并购企业的价值观、管理理念、工作模式等作为主导文化引入目标企业，对目标企业的员工进行新企业文化的培训，这是一个循序渐进的过程，切不可操之过急。
3
对企业经营策略整合风险的控制
并购前，并购方应充分认识自身发展情况，并结合目前的环境、政策制定符合企业发展要求的企业经营策略。
之后，进一步细分企业的发展规划、发展目标、工作任务以及实施方案。
最后，积极开展企业经营策略的宣传，使每一个员工都能很好地理解并接受企业的经营策略，并为之付诸实践。
（四）准确把握多元化并购的时机
根据行业的生命周期理论来说，所有行业都会经历大致四个阶段：幼年期、成长期、成熟期和衰落期。
若是企业自身所处行业正处在幼年期或成长期，那么企业将需要投入大量的资本与经历来进行产品的研发、营销，市场的开拓等。企业不具备投资其他行业的基础时进行多元化并购是不明智的。
另外，处于衰退期的企业也不适合进行多元化并购，因为此时企业的资源退出存在一定难度，资金变现成本较高。当行业进入成熟期之后，企业的营销手段、核心技术、管理手段等都较为成熟且具有相当优势，企业也积累了大量资本，资金充足，这个时候是企业进行多元化并购的绝佳时机。
同时，多元化并购还需考虑周围的经济环境以及国家政策。当市场处于繁荣期时，企业投资的机会较多，回报率也会相对较高，如果遇到国家支持企业进行多元化经营的机会，企业可以在考虑自身条件的情况下抓住机遇，选择多元化战略来获取更大的发展空间。
佰川研究院认为：
近年来，我国企业掀起了一轮并购浪潮，“多元化”经营的策略与之相伴而生。
看到发展的同时也要清醒地认识到，“多元化”对于目前中国绝大多数企业来说还是一种比较复杂的经营方式，所以我国企业尤其是中小企业在通过混合并购进行“多元化”战略扩张时要慎之又慎。
马克·吐温曾说“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。应用到企业发展上来说，只有实实在在地培育好了自己的核心竞争力，稳定了主导产业在市场中的竞争地位，在各方面条件都具备时再去考虑多元化经营，这样的多元化才有助于企业获得长远的生存和发展。
—THE END—
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