流动资产的管理
连锁企业的流动资产主要指存货部分（即：由总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗品部分。
流动资产的管理原则是：
（1） 总部和店铺分级负责的原则。总部配送到个店铺的商品由总部设置总帐控制管理，在进入店铺以前，一切损失由总部负责；店铺自采的商品，由店铺自行管理，商品在店内被盗、短缺由店铺负责。
（2） 合理设置库存的原则。对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店铺的配送，减少装卸损失，降低商品损耗率；对进入各店铺的商品加强管理，一要统一管理店堂和后场的商品，二要按照"二八"比例原则对商品结构进行调整，对骨干商品的经营要形成系列化保证不缺货。
（3） 分类指导的原则。总部对各店铺的流动资产进行分类指导，如：总部要对各店铺的订货数量、品种进行监测审核；总部要定期督促各店铺及时根据销售情况调整商品结构；总部有责任督促各店铺对超过保值期的商品进行清理，并在规定的商品范围和期限内由总部负责退货处理。
流动资产管理的具体内容
（1）存货占流动资产比重较大，一般约为40%~60%，因此加强存货的规划与控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务管理的一项非常重要的内容。要想保持一定量的存货必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括：
采购成本：指从供应商那里获得商品而支出的成本。包括订货成本和购置成本。订货成本主要是信息收集，交流的成本，在先进的连锁企业EOS系统，大大降低了订货成本，提高了效率，当然还有一个与供应商谈判的成本。而购置成本则是购入商品本身的价值，同时要注重商品品质的保证。
储存成本：指为对存货保存、加工等的成本，还包括存货占用资金所应计的利息、仓库费用、保险费用、存货破损等。
缺货成本，指由于存货供应中断而造成的损失，当不确定的因素发生后，供应链的某些环节出现问题，导致缺货造成拖欠发货商和丧失销售机会的损失（还包括需要主观估计的商营损失）。
（2） 加强商品销售管理。总部对配送中心及店铺的全部商品要设置商品管理台帐，对门店自采的商品一般实行按商品大类管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证帐实相符。各店铺要定期对商品进行盘店，由总部核定商品损耗率，超过部分由总部从门店的工资总额中作相应扣除。
固定资产管理
固定资产由总部统一核算，折旧由总部统一提取，分店不分摊。分店设置固定资产实物卡，并承担固定资产的修理费用。固定资产的采购、添置、调拨、报废均由总部掌管，分店无权处置。分店在发生添置、调拨、报废等事项时须办手续，首先向总部提出申请，由总部批准后交职能部门。另外，各连锁分店对所拥有的固定资产须列名细实物卡。由专人登记，定期盘店，分店要保证物卡相符。在使用过程中发生的固定资产损坏及保养，其费用则由各使用分店承担。
6种成本控制方法
方法1--关键成本控制法
在所有的成本中总是存在关键成本和次要成本的，抓住了关键成本也就把握住了事物的根本。每个月下来，人力成本和租金成本要占到门店总成本的70％以上，那么作为门店来说，如何控制好这两项成本就非常关键。
分析影响关键成本的所有因素，然后分析可改变的成本空间大小，然后依据改变空间的大小和可能性排序，从大到小依次采取针对性的措施。
当找到了门店的关键成本以后，就要去分析影响每一项关键成本的所有因素，比如门店的人力成本，就可以去琢磨它还有哪些改进的空间、哪些更具可操作性，然后根据可操作性和空间大小来排序，最后选取认为可影响的因素予以控制，达到有效降低成本的目的。
方法2--成本影响因素分析法
首先列出影响成本的所有因素，其次分析每种因素的重要性，确定主要的影响因素，针对主要影响因素采取相对应的措施，及时反馈总结提升。
比如现在要研究门店的电费控制问题，就需要把门店内的所有耗电的点给找出来，有照明的、运营设备的等等，然后分析这些因素中的每一部分对电耗总成本的影响，再找出其中主要的影响因素，在实施解决方法的一个月以后再及时进行反馈总结提升，这样就可以达到控制成本的目的。
方法3--标准成本控制法
针对某些规范的环节可以确定一个标准的成本，然后按照这个标准成本去予以控制，寻找那些可以标准化的作业流程，测算出标准的成本，然后逐步提升该标准成本的水平，引导标准成本不断降低。
用标准成本控制比较简便，这在工业系统中经常使用，在门店中，比如各品类的盘点损耗等等，都是可以采用标准成本控制法来进行控制的。
方法4--成本包干控制法
针对那些成本发生比较简单，容易设定包干定额的，可以实行包干作业的办法，比如卫生包干。
包干作业适合于那些工作边界容易界定，而且成本的可降低空间也不大的工作。
有不少企业对门店的后勤办公部门的费用进行包干，包括纸张、文具、扫把抹布、电脑维修费用、差旅费等费用进行细化并包干到人，也起到了一定的节约成本的效果。
方法5--每日成本跟踪控制法
对于那些每天都在发生巨大成本波动的作业活动，必须实行每日成本跟踪控制法，每日成本控制不应仅仅只是记录结果，还得分析哪些方面可以改进，不断修正业绩标准，规范操作流程，并在其他相关部门、相关人员身上进行推广。
门店在经营方面实行每日成本跟踪是非常必要的，尽管这方面操作起来有一定的难度，因为有些门店摆放很乱，每天也无人进行简易盘点统计及跟踪，所以常常是等到月底了，或者几个月下来再进行盘点一次，其实在日常的运营中，对于一些关键品类、损耗比较大的单品实行简易的目测盘点统计来跟踪损耗情况，这样便于发现每天所存在的问题，及时防范，把损耗控制在过程中。
方法6--成本细分控制法
适合于那些成本构成复杂的项目。
将大的成本细分成若干子项目，针对每一个细分的成本子项目制定标准进行控制。
成本细分时保持适度，并非越细越好，要与工作人员的素质、工作环境、工作条件等因素相匹配才是最好的。
当门店新开业的时候，当门店进行改造的时候，由于涉及的方方面面很多，此时如果不能把这些成本控制的点进行细分，最后的结果一定不佳，比如当门店改造时，如果我们能够事先对设备货架投资、土建工程、装修装潢、营销费用等分项目进行预算，或者在门店内根据各个区块进行项目细分，这样对于整个门店改造这个大项目的成本管控一定会有效得多。查看