该项目通过规范合并业务流程、导入全新的科目合并报表工具，解决合并时效性、准确性、决策支持、风险管控等问题，加快财务由“事务型”向“智慧型”转型。项目落地后，合并报表系统将为公司提供一个合并自动化、财务一体化的工作平台，实现业务信息标准、透明化，满足公司财务高效、精益、可控的管理目标。
西门子：财务问题的两大策略但是西门子通过资金集中管理，来强化财务管理，降低财务成本，增强企业经营活力，优化资金资源配置，优化产业布局，发展集团自金融完美的解决了上述的种种问题。
最重要的就是两点：
一是建立“资金池”。西门子在全球有60个资金池，开户银行都是经SFS认可的，并且开户权也集中在SFS。首先，SFS将子公司多个账户聚集在一起，对每个子账户每日余额做出限额规定。通过转账机制，SFS可以随时掌控各子账户间资金的转移与协调。其次，西门子只对控股比例在50%以上的子公司进行资金集中，这种对于不同控股权公司采取不同资金策略，体现了西门子集中精力整合其有控制权公司，将其有限资源运用在最能出效益的地方。最后，西门子针对每项业务都与银行进行了有效沟通，促使银行与企业进行非常顺利的合作。
二是建立西门子金融服务公司。它不仅作为西门子集团的“内部银行”，向西门子公司全体成员单位提供现金流收集与分散、资金风险管理、技术性财务支援为主的技术性财务，还承担着为西门子所有成员企业提供专业化、全方位的金融咨询服务、金融财务支持等，这使得集团资金集中化管理成为了现实，特别是财务的集中管理财务，集中管理的核心是资金的集中管理。这就使得集团的资金可以在有效的时间里，做更有利于集团营收的事情。
海尔集团：探索“第四张表”海尔通过对原先报表的整合，花了一年半时间打通用户数据，梳理出真正有效的使用价值，在此基础上提出了全新的以用户为中心的第四张表“共赢增值表”。
海尔的小微模式，实际是将海尔的企业价值赋能给生态内的其他企业，给它们极大的自主性，自主性的去为企业整体创造生态价值。如何直观地体现这些“摸不着”的生态价值呢？海尔通过大量的数据整合，做成共赢增值表，在这第四张表上不仅可以看到用户资源的数量变化、用户体检迭加的变化、预售和用户创客的参与情况、成本与利润的显示，这些单纯硬件的价值；还能看到海尔产品