企业文化三要素：使命、愿景、价值观文/交广国际管理咨询专家团郭丹丹
使命
企业家和商人在商机抓取上的根本区別，就是企业家並不会追逐所有的机会，很多时候肥肉放到眼前也只能让他溜走。企业家是为了实现某种价值观而顺便赚钱的人，而商人就是纯粹为了赚钱的人，企业家拼的也是一种”战略孤独”。
企业家最难的是：”耐得住寂寞，抵得住诱惑”
战略最重要也是最困难的一点就是”取舍”，因为资源有稀缺性，企业就需要在各环节的平衡中不断妥协，同时为了集中资源把事情做得更出色，需要放弃其他机会。如果事情做得不出色，用戶或消费者就容易投入竞争者的怀抱。
某程度上，作出一个决策意味着你要放弃其他N个机会。愿景人才应该会关心：这公司会发展成怎么样？毕竟上面说过，加入这个公司（決策）意味著放弃其他机会，对人才而言也是一样的。不听愿景就加入公司的人，特别是核心业务岗位以及主管以上的，尽量少招聘。如果他没问：这个公司搞下去会变成怎么样子呢？他只关心下个月工资发多少。那你（很可能）就找错人了。没有任何一家公司能一次过给足员工想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，今天干的活就会多过今天的工资；反之今天做的工作就会等于或少于今天的工资。价值观
创始人本身最重要的个人价值观是什么？什么价值观让你与众不同？你想和什么样的人共事？他们的价值观又是怎样的？你不想共事的人有什么样的价值观？
大约要写3~5句就足够。
回答这几个问题，就这么简单，就这么难。当年我用了五个月时间写出五条，据说Airbnb半年写了六条。
价值观并不虚无缥缈，需要设置KPI考核。
员工都需要驱动力让他们做企业想他们做的事，不做企业不想他们做的事，这就是KPI要存在的原因。
KPI不仅是为了如何完成使命，如何促进达成愿景，更象征着－这家企业推崇什么思想，人们展现出何种价值观的行为会被奖励或处分。
也就是说”KPI”保证了使命、愿景、价值观的落地。
“组织”正确的人用正确的方法（”流程”）做正确的事。
如果起初用人目标是完成A，但实际KPI却驱使人们做B，那么这个考核系统是毫无意义的。（这种情況尤其在战略调整期会出现）
尤其在战略革新时，任何重大改变的落地都始于对考核系统的调整，KPI和战略目标之间要做到统一。
如果你的价值观是贴在墙上的，不知道怎么考核，那么印刷费用比你的价值观更值钱。