曾经只有850人的任天堂，数度战胜丰田公司这样的超级企业，成为日本盈利第一的公司，并创造出每位员工为公司净赚150万美元的神话。任天堂从纸牌起家转型至主机游戏行业，在硬件开发上采取与索尼主机、手机游戏错位竞争的策略，将其他行业的技术移植到游戏领域。任天堂非常重视游戏质量，坚持“少即是多”的策略，利用颠覆性创新，始终把创意放在第一位的，把客户体验放在第一位。
哈佛大学商学院的商业管理教授、创新大师——克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)在描述新技术/产品（革命性变革）对公司存在的影响时指出，公司在寻求新的增长业务时往往有两种选择。
一种选择是通过持续创新（Sustaining Innovation），从市场领导者手中抢夺现有市场。另一种选择是通过Disruptive Innovation颠覆性创新，锁定现有产品没有服务到的顾客群体从而产生新的市场，即新市场颠覆（new-market disruption）；或者为现有产品市场上的低端消费者提供一个更简单、低价或更方便的替代品来与之竞争，即低端颠覆性（low-end disruption）。
图1 克里斯坦森颠覆性创新模型
（一）任天堂有多赚钱？
1889年，光绪帝亲政，同年任天堂由工匠Fusajiro Yamauchi在日本创立，最初生产手工制作的hanafuda纸牌。此后这家百年老店起起伏伏，股价也在高峰与低谷中交替出现。据英国经济杂志《金融时报》此前的报道，谷歌平均每个员工能为公司带来62万美元的收益，这个数字在高盛是124万美元，而在任天堂则是神话般的150万美元。
然而任天堂员工的平均薪酬却只有高盛的七分之一。当2008年底全球绝大部分的企业被经济危机所吞噬的时候，任天堂手握的现金和证券合计超过了1万亿日元。
图2 任天堂股价走势（图中股价单位为日元）
2023年，任天堂公司的年销售额达120亿美元，净利润达24亿美元。截止至2023年12月31日，Nintendo Switch第三季度销售1157万台，财年前三季度共销售2410万台，总销量达7987万台，年度预期上调至2650万台。Switch平台软件累计销量5.32亿套。
这种Switch一机就重现辉煌的主要原因来自于本世代强大的第一方阵容、高额的游戏利润和数字占比的大幅提高。经过130多年的磨砺，任天堂公司终于从一家做游戏纸牌的小企业，转型成了全球电子游戏行业巨头。
图3 任天堂2023年财务报表（引自任天堂官网财报）
（二） 任天堂创新秘笈
01 洞察变化、行业转型
产品的创新离不开对市场的洞察。上个世纪70年代，美国街机公司进军家用主机市场失败，并且日本主机市场处于发展早期，时任任天堂社长的山内溥以敏锐的商业洞察力，决定带领这家做纸牌的公司转型至主机游戏行业。到了80年代末，根据行业的市场需求变化，任天堂研发部门产生了便携式电子游戏机的设想，最终开发出掌机Game Boy（如下图所示）。
图4 任天堂的掌机 Game Boy
02 错位竞争、移花接木
任天堂的知名硬件有红白机（主机）、Game Boy（掌机）、Wii（主机）、NDS（掌机）、Switch（主机），这些硬件的创新来源有多个方面，包括重视硬件开发；重视、跟进前沿科技；重视创新氛围的营造和创新人才；在硬件开发上采取索尼主机、手机游戏错位竞争的策略，不与索尼竞争主机性能和画面，定位家庭娱乐特定市场；游戏设计理念是基于枯萎技术的水平思考，也即将成熟的技术用在新的水平领域（将其他行业的技术移植到游戏领域）。
如果说任天堂早期的成功主要依靠科技行业的发展、游戏行业的空白、以及社长山内溥的敏锐商业洞察力，那么后续的持续性成功则源于其走出了一条和索尼、微软所代表的技术跃迁式的工业化之路不一样的独特之路，即凭借成熟甚至是落后的技术，在软硬一体的策略下，展现更好的创意。
图5 任天堂的硬件创新来源
03 内外兼修、质量为王
山内溥提出：“任天堂可以通过高质量游戏和以低于竞争对手的价格改进硬件的组合成为市场领导者”，因此公司非常重视游戏质量。
① 内部研发保证游戏质量。
任天堂的核心玩家对游戏的要求是画质要好，大部分人对游戏的要求是消磨时间，要好玩、上手快、及时满足，因此任天堂的游戏开发倡导玩法和游戏性，主要理念是游戏“好玩”，抓住了用户心智。
② 外部研发扩充游戏数量。
任天堂设置了软件质量审核组织，严格控制第三方游戏质量。外部游戏公司主要开发出了宝可梦、大乱斗、卡比、火焰纹章等知名IP，下表为任天堂部分主要的第二方游戏开发商（第二方指与任天堂业务往来密切的开发商，以下为比较重要的合作伙伴）和第三方游戏开发商。
游戏市场的特性决定了游戏质量才是玩家掏钱的第一要素，游戏反哺硬件对任天堂而言也是稀松平常的事。2023年疫情期间健身环销量大涨、成为年度“理财硬件”，推动 Switch 销量上涨，就是最好的证明。
04 客户至上、体验第一
游戏软件的特性决定了游戏商品强烈地依存于市场。如果从用户思维的角度出发，游戏行业的产品和服务应该给客户提供什么价值呢？
任天堂给出的答案是“好玩的游戏”。
基于这一理念，任天堂对硬件或者软件产品都不规定开发完成的时间，宁愿花二、三年甚至更长时间制作一部百万部级别的游戏，也不会限定时间每年推出10万部销售级别的游戏。任天堂正是靠开发队伍的才能、工作质量和绝对必要的时间，成功地售出大量的游戏机和游戏软件。
任天堂许多游戏的创意都来自于顾客。借助公司发行的刊物——《任天堂的力量》和“辅导员制度”，任天堂从客户身上获取了大量珍贵的第一手资料，进而统计出最受欢迎的游戏的特征，以及影响一款游戏质量的重要因素，并据此制定高可行性的产品开发计划以及营销策略。客户也常常为提供这些信息而自豪，参与感也大大增强，也更愿意复购任天堂的产品。
05 少即是多、颠覆式创新
更为传奇的是，任天堂的几次登顶、股价翻升，并非是因为开发出了多么先进的技术，像 Game & Watch、Game Boy、Switch 等都是任天堂通过旧技术创新的案例。从Wii开始，任天堂就想把自家主机打造成创新型产品，有时候它们甚至会变得比较“特立独行”。
包括苹果公司在内的许多公司在开发产品时推崇“少即是多”的策略，最终扰乱了市场并占领了主流市场。如果用颠覆性理论和横向思维来审视，其中的奥妙就在于，颠覆性技术往往设计更简单，使用现有组件、成本更低、利润和利润率也更低。正因如此，传统市场可能会认为某些人不是目标群体，但颠覆性技术却并不这样认为，它们征服这些“局外人”，然后步步为营、渐渐扩张、不断改进、后来居上。
06 团队自组、创意第一
任天堂在“三层递进事业部”的基础上，将企业游戏开发部门根据开发游戏的受欢迎程度、开发难度、市场份额以及盈利能力分为三等，第一等从事基础性研究，第二等主要负责研究开发一些具有一定吸引力和市场份额的游戏，第三等则主要研究企业的核心产品，如任天堂情报开发本部，任天堂开发栋，情报开发部，QOL（健康生活）事业部等部门。
创新是任天堂工作文化的副产品，在任天堂内部的创造过程中，创意是第一位的。任天堂的历史本身就是“一个古怪的创意”。公司将一个或者几个小组分配给一个项目；不一定是高级员工，而是开发人员，试图想出一些不同的想法，然后把它们放在一起制作一个产品。任天堂的组织结构利用了各方资源，汇集了众多的创意。合理配置，分工合作，整合全球创新人才和信息，设计出独特性的游戏产品。
07 主导标准、IP化运作
巨大的成功很快奠定了任天堂在主机游戏行业内标准主导者的地位，行业内的新进入者都必须委托任天堂进行评价以确定是否符合标准，并由任天堂的工厂加工成游戏卡，任天堂因此获利丰厚又不需要承担存货和开发等风险，可谓一举两得。任天堂以“超级玛利”为IP，开发了大量杂志、笔记本、书籍、茶杯、音像制品，拼图玩具和洋娃娃等周边衍生产品，极大地扩展了任天堂的产业链和生态圈。
（三）任天堂创新策略对主机游戏行业的启示
1）塑造经典：很多大游戏公司的开发人员过于追求最新技术，过于追求3D画面表现，动辄耗资千万美金乃至上亿美金，才开发出一个3D大作。而任天堂埋头搞自己的低技术游戏，开发成本不高，能够专心做好游戏性，销量动辄千万级，因为他们追求的是塑造一种经典而不是同质化。
2）用户需求至上：任天堂一次又一次将稀松平常的东西做出意想不到的创新，赢得玩家的认可。这其实说明，一昧地强调炫酷的“新科技”真的并非必要。任天堂对创新的认识，不是从产品入手，更不是从技术入手，而是从用户的需求入手，这种站在原点思考的创新思维模式，真正奠定了任天堂的百年长青基业，照亮了任天堂未来的路。
3）硬件和软件的相辅相成：硬件方面坚持低价格，重视游戏过程时的“流畅感”，不重视数值上的提升，重视用户体验上的提升。软件方面每一款都有极高的完成度以及娱乐性，不耍视觉花招，不用特效诱人。
4）打通游戏产业链、构建游戏产业生态圈：从竞争格局看，任天堂作为一家主机游戏厂商，处于产业链核心环节，具有平台属性。任天堂掌握游戏主机Wii、NDSL和SWITCH的制造和销售，拥有最优秀的第一方开发团队，也通过参股和投资，聚集了一大批优秀的第二方、第三方游戏开发公司，同时在全球建立庞大的游戏软件销售系统和集产供销一体的游戏平台。
5）守成创新造就百年基业：企业欲成就百年基业，除了守成，更要善于创新，要立足自己的主业，紧跟技术潮流，创造出不同时代需要的产品，企业才能被不同的时代所需要。任天堂能靠颠覆性创新制胜，恰恰是因为它的继承人没有准备好，没有任何经验，也就没有任何束缚，可以用全新的眼光看待过去的业务，在前人留下的平台上重新创业。
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