文|华夏基石e洞察 高正贤
编辑|张晓倩 杨文雪
一、智能时代人力资源机会与挑战（一）从世界500强企业中看人力资源发展趋势
举个例子。有一家世界500强企业，在过去30年中，团结一切可以团结的人，实现了从“一无所有”到“三分天下”，从“积极追随者”到“行业领先者”的跨越式发展。从1987到1992年，创业初期的人力资源天然是优秀的，因为创业者自身天然属性有关，早期在做产品经营的时候，创业者充满激情和梦想，创业所在区域，比如深圳自身就是推崇奋斗精神，这时候人力资源体系重点是做好价值分配，刺激人才多劳多得；1992年到2000年，团队的人力资源情况，随着市场和产业环境的发展不断进步，这个阶段主要产品和国内市场规模化，如何打造流程化，规则化的人力资源体系，短中长的激励机制，促进人才的分工与协助；2000年到2010年，2000年中国加入WTO后，人力资源开始向全球化发展，这时候全世界最优秀的人才，以及相应的优秀的人力资源理念，逐渐成型，价值创造，价值评价，价值分配循环构建；2010年到2023年，出现了两个非常典型的出发点，一方面是消费者BG业务出现，产业运作2C与传统业务区别，人力资源体系如何促进人才引进，培养和流动；另一方面企业业务BG，云与人工智能BG成立，事业部分灶吃饭这个阶段的人力资源模型2B和2C逐渐融合。
某世界500强企业业务架构和组织体系
无论是上市公司，还是非上市公司，企业做大后，最终一定会进入股权架构和职能平台架构。
首先，投资和经营相分离。这种组织架构和人力资源模型会在企业里面大量地应用起来。最高权力机构在股权架构中包括人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会、审计委员会和监事会；人力资源委员会、财经委员会和战略与发展委员会把人、财、物资源模型进行统一协调和统筹管理。这个体系中，股东会、董事会结合监事会形成上市企业标准运作。
其次，职能领域平台化。人力资源系统化和平台化对业务起支撑作用。举个例子最近我去了很多企业，非常多的企业在搭建营销能力中心。营销能力中心和一线销售团队的区别在于：集团职能平台中营销能力中心的主要作用是支撑和服务，增加土地肥力，一线的销售贴近客户做销售，多产粮食。集团职能与一线平台可以构建重装旅，形成流动性和灵活性。
第三，重量级和充分授权作战组织。图中可以看到，重量级和有指挥权的组织，运营商BG、企业BG、Cloud&AI产品与服务BG，消费者BG。均是完整的面向客户化商业解决方案，随后要讲的销售团队、铁三角，就是在这个体系下构造出来的组织形态。（BG: Business Group）
（二）智能时代下的社会与产业洞察、假设，延伸出的发展思想与路线
发展思想主要表现在三个方面：
一是不断扩展业务边界的产品和客户，围绕客户和产品去构建人力资源体系。随着公司的发展，产品种类会越来越多，客户类型也越来越广泛，企业对人力资源的要求是支持产品服务好客户。企业要把组织形态建设成为匹配客户战略、支撑产品竞争力提升的组织模型。
二是以客户为中心，为客户创造价值，通过“利他”实现“利己”。企业要给贴近客户的团队足够的权利，去调动公司的所有资源，为客户创造价值。
三是一定利润率水平基础上，以企业成长的最大化原则，牵引公司快速发展。企业要保持在一定利润水平上，不能让利润水平下跌了，否则，就不可能持续为客户提供服务。企业的成长最大化原则去牵引公司的发展，从人力资源角度上讲，企业最宝贵的资产是人才，当企业达到一定利润水平的时候，就要考虑请行业里优秀的人才加入，分享利润，扩大规模和建立持续领先优势。我们前面在“高绩效团队”中讲到，人才的劳动力和脑力产生的价值，是企业价值创造中通过管理能最大化的内容。当企业的经营、管理非常成熟的时候，可以在一定程度上促进脑力劳动者，牵引他为公司创造价值。
发展路线有三条：首先，以客户为中心。以客户为中心主要有四点：
一是以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系。很多企业都在讲以客户为中心，企业和客户最好的关系是战略合作伙伴关系，企业的研发团队如果能和客户一起研究产品需求、研究架构，企业的产品竞争力就可以得到很大的提升。
二是质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。围绕客户提供高质量、贴身的、有效的、运作成本低的服务。
三是以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳。用企业的组织模型评价工作的时候，以可衡量的指标去