当时有一个专家建议，华为参照GE，采用事业部制。任正非在仔细研究了事业部制的管控模式以后，把这个建议否决了。因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，有明朝永乐之乱。放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔，所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。
2.矩阵式管理的优势
矩阵式管理的优势是明显的，矩阵式管理不是华为独创，但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超过华为。
矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，以及与之匹配的超强的执行力。
华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃，这个场面很热烈，这跟任正非的军人出身有点关系。对市场体系感触比较深的，就是它特别强调服从性，不讲条件，不找借口。市场就是在打仗，华为最初的装备很简陋，就像腰里就只两个“手榴弹”，前方有个“碉堡”，冲还是不冲？
华为对于市场各级管理者的要求，就是理解的人要执行，不理解的人也要执行。打仗的时候，是不能讲民主的。战争中，如果关键时候掉链子，“兄弟部队”就会变成《集结号》中的被遗忘的部队。华为早期市场卓越的表现，跟它的超强执行力是分不开的。
3.矩阵式管理的弊端
矩阵式管理也有其弊端，由于华为早期的管理能力非常薄弱，付出了很多惨痛的代价。在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理一个非常明显的弊端——管理层级过多。以华为市场体系为例，分为市场部、代表部、地区部、片联等，往上还有。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢地都爆发出来了。这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的一个重要原因。那华为是如何来破除这个魔咒的呢？
4.为克服矩阵式管理的弊端，华为选择 流程型组织
为了克服弊端，流程型组织应运而生，华为的流程型组织是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。
流程型组织构建的一个依赖条件，就是公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。这也是很多事业部制的公司，构建流程型组织非常困难的一个重要原因。
流程型组织究竟牛在哪里呢？它的强大之处，就在于把公司粗放的管理逐步地清晰化，管理能力细化到一个个具体的项目当中。而项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。研发部门的产品开发是一个个的项目，华为的市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的交付项目。
所以大家可以发现，对于生产销售型的公司而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织，应该直接或间接地为项目服务。项目对应的就是一个个具体的客户，这也就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。当大家能够理解这个观点，那么如何构建流程型组织也就清楚了。
用一个形象的术语来描述，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在华为要逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，你是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，那就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员，一并地剪去，那么组织效率就会有比较大的提升。
所以，在流程型组织的拉动下面，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变为了资源部门。后方变成了系统支撑力量，必须及时有效地提供支撑与服务，以及分析与监控。
矩阵式管理的层级过多是一种客观存在的现实，想要保持流程型组织的灵活性，支持公司全流程运营，就必须构建授权、行权、监管的分层授权体系，这个是非常难的。
没有强大的公司管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，那这个事情就根本做不了，就会陷入“一收就死，一放就乱”的尴尬局面当中。而华为现在的管理能力能做到五级授权，这也是一个管理能力差异的体现。
华为的流程构建史也是一部斗争史
华为是一个全流程型的公司，把企业所有的活动纳入到了16个一级流程里面，构建了企业业务运行的堤坝。这个主要是由企业的规模决定，无法依赖人来管控这么大体量的公司。所以华为必须走向规则治理，用确定的管理规则来应对不确定的市场管理。
1.构建流程型组织的障碍
要确保“黑天鹅”不会威胁到公司的长治久安，让“黑天鹅”在咖啡杯中跳舞，这一点其实很难做到。即使到了今天，华为应该也只是部分地实现了这一点。流程型组织最大的挑战，不在外部在内部。构建流程型组织的障碍，其实主要是对人性的挑战。管理体系的构建是基于人性的，它管理的是人的动机。而构建流程型组织带来的挑战之一，是人性的一个弱点——喜欢标新立异。
华为的一段时期，团队中人花了很多精力在写 PPT上。华为那个时候被戏称为胶片公司，绞尽脑汁地在找管理亮点。在这方面，公司和个人的诉求会有差异：
1、在公司的角度看，希望构建一个稳定的依据规则治理的运作体系，静水潜流；
2、但是作为个体，每个人都会有自己的小心思，如果别人怎么干我也怎么干，那怎么能体现出我的能力呢？那么领导又怎么会看到我，并且提拔我呢？这是现实中会存在的问题。
所以很多人，特别是一些有能力的人，会试图挑战规则，来证明自己的能力。
华为现在看到的流程，不一定是最优的，有可能是各个体系妥协的结果，构建了一个组织内的平衡。在很长一段时间内，任总一直强调管理灰度，所谓“耳不聋，眼不瞎，不能当家”，管理要有一定的灰度，不能事事较真儿，那样会被气死的。特别是当企业管理体系还很弱小的时候，必要的妥协是不可避免的。
2.华为的流程管理
华为把流程分为了三类，业务流程、职能流程和支撑流程。业务流程，也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发，从市场到线索，从线索到回款，从问题到解决，属于客户界面的流程。职能流程是支撑业务流程的成功的，包括华为看到的战略、交付、供应、采购这些能力，它能够强化价值创造的效果。支撑流程属于平台类的流程，比如包括人力资源、财经等，是提供企业公共服务的，这也是属于不可或缺的基本能力。
流程之间的业务划分，是困扰很多企业的问题。流程再造这几年很热门，很多企业都在做变革，做流程再造，其实很多企业心里是没谱的。如果问企业，流程应该长成什么样子？
一般的回答是：各个业务部门一起讨论出来。也就是说换一波人，讨论出来的流程很可能跟这个完全不一样，流程管理就会毫无科学性可言。流程管理解决的是业务认知的一致性，它有通用的业务构建方法。按照这套方法梳理出来的流程，它的逻辑架构应该是类似的。
3. 通过流程集成协同解决问题
华为是如何通过流程集成的方式，来协同解决问题的呢？一个项目的完成，需要多个业务部门的协同。不但包含了销售过程，还包含了采购、生产、交付等诸多活动。如果不在流程中明确，这个业务是没办法完成的。这些活动也是要构建流程支撑的，只是他们属于跟销售不同的其它流程。这些业务应该在其它的泳道中定义，他们也有自己的一级流程。这些流程在不同的业务阶段，需要进行业务的集成，这是为了满足以客户为中心的企业诉求。
举一个简单的例子：华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力，而实际在相当长的时间内，华为是没有做到这一点的。华为在早期合同的交付当中，承诺了很多不能交付的条件。比如工期、功能，公司为此付出了大量的成本，侵蚀利润，也损害了客户关系。
如何解决这个问题呢？通过流程集成去解决。
交付的流程叫SD流程，为了实现按合同履约的能力，交付流程先增了一个阶段，叫做预投入。让交付人员提前介入项目，那么在销售项目中增加了一个角色，叫交付经理。
这样的交付体系，就能够提前了解项目运作的全过程，并且可以把后端的一些风险带到前面去解决，比如交付成本、合同禁止条款这些。当交付修改了自己的流程以后，销售流程的相应阶段也发生了一些改变。比如在销售流程的项目立项环节，就把这个交付经理的角色加了进去，并且明确了交付经理在整个销售过程当中的职责。
这就是两个流程之间，通过流程集成的方式，来协同解决问题的一个方法。但是他们所做的活动，都分别属于不同一级部门之间的活动，他们之间有交集，但是又各有侧重。
转自: 乔诺之声（ID：Geonol）查看