最近，阿里巴巴集团完成了迄今为止最大的一次组织变革，只花了52天。如此剧烈的变革的背后，是什么样的动力和考量？
说实话，阿里再不变，我们都要急了。
因为，只有阿里巴巴才有可能开启这样的变革。变革的意义也远超阿里自己。
1. 山大无柴 树大必空5月18日的阿里财报，可能是历史上最重量级的一次财报。这次公布的细节里，包括了云智能集团将从阿里巴巴集团完全分拆独立走向上市，菜鸟、盒马启动上市计划，阿里国际数字商业集团启动外部融资，六大业务集团正式成立董事会。
可以说，纵观20世纪以来的世界级的超大规模企业组织，其发展的历程，基本就是一个不断拆分、不断细分、分中有合、合完再分的过程。
但纯理论的部分我们后置，先谈阿里。
阿里为何求变？坊间说法种种，因为在这期间，阿里各个赛道的业务都面临竞争问题。包括电商业务的饱和、云业务市场份额下降等。
这些问题，在宏观环境之下，别的企业也有，但放在阿里身上，这家企业的变革基因决定了它一定会主动出击、主动求变。
就眼前来看，在我看来，变革主要是解决“山大无柴 树大必空”的问题。
阿里的组织架构设置，逻辑上很简单——主营业务即淘宝天猫，20多年来生长出其他新业务，包括淘宝天猫、本地生活、产业互联网（云、AI等）、出海等，共同构成推动阿里长期持续发展的新引擎。
但高歌猛进的增长随着整个行业生态和发展逻辑变化，也逐渐转向平缓。近年来，张勇一直在内外部强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。2023年，阿里推动经营责任制改革，实现四大板块分立，以此实现多元化治理，并成立多家独立经营的环路公司。
现在回头看，当时很多文章的格局还是有点小了，总是往人事线上想。
事实上那时候，阿里就在筹划更深层次的变革了。
而变革的主因，就是八个字“山大无柴 树大必空”。
山大无柴，就是由于集团这座靠山太大了，以至于各业务子集、细分业务总有“等靠要”的想法，尤其是面对残酷的市场竞争，没有真正意义上的危机感。
其实这是可以理解的，由于没有真正意义上的经营责任制，人性总是趋于追求舒适感第一，而不是安全感第一的。
但长此以往，再大的“山”也有无柴可薅的一天，这就是“山大无柴”。
而且，由于山太大、组织太厚，也容易出现大体量组织常见的问题——如层级过于密集、执行效率下降、穿透对齐能力钝化、部门墙林立等等。
这就是“树大必空”——树太大了，营养资源都消耗在旁枝细节的输送中了，并没有真正把最好的资源用在适当的地方。
所以阿里必须变革，才可能实现“群山竞秀”，“枝繁叶茂”。
而要从底层完成这一目标，组织变革只是手段，真正的目的是让子业务自己去解决恰饭问题，自己对自己的未来真正负起责任来，激发组织重获活力。
2. 下大棋阿里能够在今天有1+N的本钱，得益于两个良好的战略习惯。
第一是阿里的最高层，有习惯性的做路线储备的好习惯。
这其中最典型的就是云计算。
我绝不相信阿里在2009年就能把云计算在今天的重要性看的那么清晰，但出于良好的路径储备习惯，于是就先拿下来，踏踏实实做能力建设，因此才有了今天能够领先国内其他云厂商多年的技术优势。
结果，云计算成为阿里在互联网下半场，也就是toB的产业互联网时代的一张绝杀好牌。
第二是最高层喜欢布长线，下大棋。
早在2023年，张勇就说过一句话，叫“履带式发展”，也就是说，公司的战略如同履带一样，是环环相扣、联动前进的，他为此说过：”我们永远为今天而工作，为明天而投资，为后天而孵化。”
他解释说，阿里通常通过8-10年的时间去潜心地孵化、培养、帮助一个新的业务去成长，同时也有很多历史悠久的业务“老树开新花”。
这里面的每一个字，看上去都是对今天的预言，而且一字不差。
用理论解释了未来，还要用行动创造未来，于是有了前文提及的阿里开始打造敏捷组织，并推行多元化治理结构下的经营责任制，也就是所谓“四大板块”，并在2023年12月6日，明确多元化治理成为集团全新的组织战略。
这一切在今天看来，基本就是为1+N的实现做好了组织上的变革铺垫，也足以证明，这次历史上最大的变革，不是因为外来压力而突然产生的，而是布局谋篇已久的。
在后互联网时代，风口已经不多了。而阿里这次的1+N，从一个包打天下的“集团军”，一下子就拆出了6个处于高度“兴奋期”的“野战军”。
想和公司一起成功，就想想阿里云，就想想菜鸟、盒马……前者明确将从阿里巴巴集团完全分拆独立走向上市，后者已经启动上市计划，这就是未来，这就是榜样，这就必然成为分拆的新的业务公司的动力。
3. 会有