企业集团管理控制体系是全方位的体制构建，它不仅局限于集团总部(如建立一套合理的文本制度体系)，而且要下推到集团下属各个层级，并切实执行这些制度体系。作为管理控制体系建设的灵魂，总部战略、事业部定位及管控模式选择是企业集团财务管控体系构建的基本前提和依据。
一、集团战略与公司组织结构
自管理史学家钱德勒等提出“战略决定结构、结构追随战略”等理念以来，人们往往将组织结构调整、运行视为战略实施的首要步骤。在组织结构调整上，集团下属子公司可以转化为分公司、分公司也可以升格为子公司、子公司或分公司也可能被分拆或归类为不同的事业部等。国内外大型企业组织管理的多年实践在一定程度上证明：“投资多元化与经营专业化”可能是集团战略管理的未来方向。
多元化投资是指实业集团所从事的产业经营范围相对多元(包括无关多元、相关多元两种形态)，其中，产业的“相关多元”有助于发挥大型企业的范围经济与规模经济效应，并有效分散集团总体资产风险；与此同时，集团要求下属公司保持其产业经营的“专业化”，是务实集团实力的根本“投资多元化与经营专业化”的这一战略构想，使得集团组织相应地被归聚为“集团总部——多个从事专业化经营的事业部——事业部下属经营单位”这样一种管理架构，其中，总部侧重于集团宏观决策和基础设施建设层面(如战略与投资规划、集团预算管理、会计系统与管理报告、集团资金集中管理与财务公司、内部审计、业绩评价、经理人考核等)；而事业部作为集团战略实施主体，成为集团内部的利润中心，并在总部授权范围内被赋予更大的经营决策权、管理权；事业部下属经营单位被视为事业部的战略经营单位，发挥着收入中心、成本中心或利润中心等功能。
在这一组织管理框架中，事业部作为落实集团战略的中间层起承上启下的作用。事业部负责其所属产业的经营专业化，它不再是可有可无的总部“派出机构”，而是宾实在在的责任主体。在“总部——事业部——经营单位”这一构架下，企业集团法律意义上的“母公司——子公司——孙公司”等界限将可能被重新“归类”或打破，企业集团基于战略管理概念的“管理关系”则可能会取代集团组织内基于法人概念的“法律关系”。
二、中国国有企业集团市场化进程中事业部的定位与管控模式选择
(一)事业部重新定位：由中间管理层向专业经营单位的嬗变
在西方各国，大型企业组织的事业部多属于非法人的管理组织。作为大型企业的内部责任单位，事业部的设定标志可以大到产业，小到产品或生产线，甚至可能是地域性的。典型意义上的事业部尽管没有法人地位，但并不等于没有管理权威，事业部在战略决策、财务资源配置等方面受总部统领，但在其所属产业的经营上，却保持着高度的自主权和独立性，并对所辖经营单位进行直线管理。事业部作为大型企业的“内部责任中心”，其责任范围视总部之授权，既可能被赋予投资中心之功能，也可能属于内部利润中心(后者属于大多教)。
中国企业集团形成过程有别于西方大型企业组织，集团事业部的构建应基于集团已有组织结构及其生成的历史背景(如体现“多级法人”这一典型特征)。企业集团总部在划定事业部时，所面临的核心矛盾是如何理顺企业集团内不同级次的法人关系和整合管理中的内部责任关系两者问的冲突与矛盾：由于“法人”与“内部责任中心”在集团管理中并不完全一致而导致的矛盾与冲突。
从中国企业集团管理实践看，事业部的定义与定位将可能发生嬗变，即从传统意义的中间管理层(非法人的责任单位)向法人实体化的专业经营单位转变(这一概念与西方管理学语义下的“战略经营单位”大体相同，但略有不同)。
1．中间管理层。传统意义上的事业部，是在对总部下属各级子公司进行业务归类的情况下，在总部(母公司)与下属予公司之间所构建起的中间管理层，由事业部负责对所辖同类业务的子公司进行业务板块的综合管理。由此，事业部所管理控制的对象就是下属同类业务的所有子公司，事业部作为总部代理机构将被虚拟化为“内部利润中心”，负责下属子公司的计划或预算制定、采购或销售业务的内部协调等各种管理工作。但在中国这一特别强调“法人地位”群法人代彩的国度，集团内部管理的核心框架依然有赖于法律意义上的“母子关系”(如从会计报告角度，子公司直接对母公司报告，而无需经过事业部的汇总，或者事业部的汇总报告并不具有其流程上的“合法性”)，因此，事业部这一中间代理层的管理权威性，取决于总部对事业部授权范围的广度、深度、授权范围大则事业部的管理权威性高，反之则相反。事实上，“中间管理层”的这一定位，在一定意义上有助于强化企业集团内部责任关系，但由于它并未理清事业部与子公司之间的管理业务流程，使得事业部这一组织极有可能沦为一种可有可无的代理层——集团总部与下属子公司之间的信息中转站。而事实上正是由于上述原因，中国很多大型企业集团在其正式管理语言中，大多避讳“事业部”这一概念，而直接称其为“业务板块”。
2．法人实体化的专业经营单位。在未来，企业集团中的事业部将可能转变为法人实体化的专业经营单位。也就是说，母公司将在对下属予公司进行业务分类的基础上，组建具有法人资格的“实体事业部”，即专业经营单位。母公司直接持有实体事业部的股权，从而使其成为母公司下属的“超级子公司”，而母公司原持有的下属各类子公司股权，将转由超级子公司直接持有，超级予公司管理层除战略规划、重大投融资决策、业绩评价等之外，拥有相对完整的经营、管理自主权，并成为真正意义上“利润中心”。不仅如此，原属母公司的子公司、孙公司则视业务发展需要，可能会被调整、重整或改制为管理意叉上的收入中心、成本中心、研发中心等功能性的经营单位。
事业部实体化的好处主要表现在：
第一，可理顺企业集团内部的法律关系与管理关系，避免管理冲突。事业部实体化后，既避免了传统意义上事业部在集团管理中的角色尴尬，达到事业部建制及其专业化业务经营的目的，又避免了传统意义上子公司与事业部间管理流程上的冲突，实现“集团——事业部——经营单位”与“母公司——子公司”这两者关系的重叠与对接，并最终有助于形成权责分明、流程畅通、运作高效的母子公司管理体制。第二，有利于推进企业集团市场化进程。将企业集团的事业部实体化，将有助于各事业部(超级子公司)与外部资本市场的有效对接，如通过引进战略投资者、设立股份有限公司等来改造现有的超级子公司，为各事业部的未来上市提供组织结构上的保障，推进企业集团资产证券化、市场化和价值管理化的进程。第三，有利于专业化经营。事业部实体化为其专业化经营，精细化管理提供了组织保障。
(二)企业集团管控模式：集团总部由运营者向投资者转变
(1987)将西方大型企业组织(多元化公司)的管理控制模式归为三类：①战略规划型。在这一模式下，集团总部(母公司)在战略制定、规划与预算等诸多方面深入地介入到下属业务单位，以强调公司整体的长期目标实现。总部处于强势地位，下属事业部或经营单位则完全属于执行组织。②财务控制型。在这一模式下，集团总部将战略制定、规划与预算等重要职责授权给下属事业部或经营单位，总部保持对其业绩结果的控制与考核。这是一种典型意义上的结果导向型管理，它关注被投资企业的短期利润目标实现。③战略控制型。在这一模式下，集团总部试图在战略规划与财务控制两者之间进行有效权衡，取其中庸。应该说，这一划分大体符合西方大型企业的管理现实，并被大量的管理咨询公司所推崇(三类划分成为很多管理咨询公司惟一的分析工具和方法论)。但这三种类型的划分也有其天然的制度背景，即西方企业在股权结构、资本市场约束力、市场交易规则及其执行、经理人职业化程度与管理能力、控制权转移市场运作等各方面，均有别于中国目前的基本格局。目前，中国企业集团(尤其是国有控股企业)的市场化程度相对较低，多数企业集团的资产并耒上市，同时由于经理人职业化、经理人能力等多方面的外部限制，中国大多数企业集团普遍采用“战略规划型”的管控模式(以西方的分类法划分)。在这一模式下，企业集团总部并不是一个投资者、价值管理者，而是一个运营者。充当运营者的管理总部事无巨细地管理甚至干预下属企业(其基本假定是总部管理者的管理能力比下属更强，总部有很强的预判能力)。这有其积极的一面(如管理精细化)，但缺陷更大；影响下属经营者自主性和积极性、减轻下属经营者的责任、弱化对下属业务经营的有效监督、忽略公司整体发展战略的制定与实施等。
因此，如何实现由运营者向投资者的转变，将成为企业集团管理总部未来职责定位的核心。作为企业集团投资者的母公司(或管理总部)，在职责定位上应立足于价值管理，并集“战略管理中心，资源配置中心、共享服务中心、业绩评价中心、经理团队管理中心”等主要职能于一身，从事战略规划与决策、投资控制、融资服务、投资业绩评价、产权运作与收益管理等；相对应地，专业经营子公司或事业郝则应定位于运营中心和利润中心，从事专业化经营与管理，并对总部投资回报负责。
分页三、集团财务管控体系的构建
企业集团管控体系的构建是一项庞大的系统工程，财务管控作为核心组成部分，应该、能够而且必须在企业集团管理控制中发挥自身的作用“时业务——财务”关系整合及一体化管理体系的搭建上看，财务管控体系侧重于集团所有业务的财务方面，且越是强调事业部或子公司业务上的自主性(业务“放飞”)，就越要强调财务资源配置的合理性、财务过程监控的集中性(财务“收紧”)。
(一)是财务“集权管理”还是财务“集中管理”？
集团管理中经常被谈及的话题是管理权限的划分及其配置。人们从权力配置角度用两分法提出了“集权”与“分权”这两种管理风格或导向。其中，集权是指将相关决策权集中于总部，而分权则是将相关决策权分散于下属公司。这种两分法本身没有错，但如果认为企业集团管理的焦点只是在于如何将权力在集团总部和下属公司之间进行切分，则未免过于简单。事实上，集权也好、分权也罢，其切分的对象均为管理权力，而根据公司治理规则，管理控制权事实上可细化为“提议权、决策权、执行权和监督权”四个方面(Fama＆Jensen，1983)，其中决策权、监督权归属于股东及董事会，而提议权、执行权则归属于经营者团队。站在企业集团角度，母公司作为予公司的最大股东，拥有决策权和监督权，而子公司经营团队拥有提议权和执行权。如果是这样的话，关于企业集团管理中的集权、分权，至少在原则界限上是清晰的，不存在权力在不同法人层级间如何进行切分的问题，而最多只涉及集团总部作为大股东，可能将其天然拥有的部分权力通过授权方式交由子公司管理团队代为行使的问题(且其授权范围、授权的有效时闻段，授权对象等都应是非常明确的)。
因此，笔者并不提倡财务“集权管理”或“分权管理”等诸如此类的两分法提法。相反，在企业集团管理现实中，笔者更为倡导财务“集中管理”与“分散管理”这样的分类导向。这是因为：①财务集中管理或分散管理的对象是各项财务资源(如资本、往来资金、财务人员等)，而不是财务权力，在遵循集团治理规则的前提下，不宜过分在权力划分上“讨价还价”。②现实中，财务资源集中管理是一种倾向或事实，这一倾向有利于提高企业集团资源配置效率。如，实施集团资金集中结算与管理、内部资本市场与财务公司制度等，所有这些集中管理手段，都可能有助于提升集团财务资源的配置效率、降低融资成本等。③视财务资源的集中管理为企业集团总部财务管理所提供的一项管理服务(如结算中心、财务公司等均可视为集团财务方面的“共享服务中心”)，将有助于实现财务管控的目的。集团财务集中管理是手段、提供规范化的财务管理服务是根本，通过财务服务来达到财务控制，从而淡化管理控制的工具主义“机械”属性，彰显财务管控的文化特质与人文属性。④财务资源的集中并不等于总部(作为母公司)要剥夺子公司对其财务资源的所有权，财务集中是资源配置的一种技术手段而已，它与少数集团公司总部刻意借财务集中之手剥夺子公司对其财务资源的所有权与资源支配权等存在本质上的不同。
(二)集团财务管控内容体系
在企业集团财务管理理论与实践中，不存在任何统一的放之四海而皆准的财务管控标准体系，原因源于集团类型、发展战略、业务特征、组织结构与总部定位、管理技术与手段、领导者风格、管理文化等的不同。但从财务管控内容体系搭建来看，财务管控体系至少涉及以下方面：
1．财务理念、财务文化与财务战略。西方研究表明，组织文化与组织管理工具之间具有很强的互补性。企业集团财务理念、财务文化和财务战略需要与公司战略相匹配，不同企业集团、同一集团不同发展阶段，其财务理念、文化及财务战略都有其自身的特点。它是组织学习、组织演进的结果，并最终形成了各异的财务管理风格，如：财务稳健与财务激进、财务管理风格上的“纯粹财务化”或“非财务化”、增长速度与财务业绩质量(如业绩的现金性、稳定性、可持续性等)的有效平衡等。理念与文化控制、战略导向是最高层次的管理控制。
2．财务“决策控制”。集团财务管理的关键在于合理做出有效的财务决策，因此需要在集团层面建立相应的决策规则、流程，以使决策的程序公正。第一步是制定涉及投、融资等重大财务事项的决策程序、授权规则与内部控制规则等(从本源上看，这些制度规则是集团公司治理规则在财务决策领域的延伸、丰富与发展)，第二步则是如何保证这些决策控制制度的有效执行。
3．财务“业务控制”。财务管理是一项综合性管理业务，其业务范围涉及集团总部产权运作及收益管理、投资决策、融资管理、资金集中与管理服务、合并报表与会计信息等主要事项。①产权及收益管理。这是集团总部作为“投资者”、“价值管理者”的核心业务，同时，在国有控股企业集团，它应与国有资本经营预算实现对接。②投资决策。主要涉及投资决策中价值判断标准设立等问题，如集团整体的资本成本率、特殊行业风险及其资本成本、财务决策方法、并购决策与风险管理等。③融资管理。主要涉及内部、外部两种融资平台的搭建、资本结构决策(尤其是确定集团整体的资产负债率上限)、战略投资者的引入规则与标准、集团债务结构(涉及长短期结构、内外债结构、银行贷款与债券融资结构等问题)的安排与管理、集团授信管理、对外担保等。④资金集中管理。它是集团财务日常管理的主线，也是集团财务业务的生命线。⑤集团财务信息管理。如会计信息的生成、分析、应用等，它是集团财务管理范围向外延伸的基石。⑥集团内部控制与审计管理。
4．财务“工具应用”。无论是财务决策控制、还是财务业务控制，都离不开财务管控的基本手段，这些手段在管理理论中被称为管理控制系统或组织工具，其中，预算控制、业绩评价(如BSC、EVA等)是最为重要的管理工具。
5．财务人员管理。任何管理都离不开管理活动背后的“人”在集团管理中，集团总部、各事业部或子公司、下属经营单位等不同级次的财务管理团队建设，是实现集团财务管控的根本保证。从中国企业集团财务管理实践来看，总部对下属公司的财务负责人(包括总会计师、财务总监或类似称谓)委派制、轮换制、财务人员晋升与职称评定、后续教育与能力培养、激励与奖惩等都是集团财务人员管理所必须面对对的核心议题。