占地1900亩，总建筑面积有126.7万平米的项目在2017年5月竣工。华为大学、研发中心、中试中心等终端业务，以及近3万员工都搬迁到这里。
2、接待大厅：
最强在松山湖知（nan）名（fang）小（gong）区（yu），一个高规格的“入职服务大厅”已经落成，这里将为新员工带来良好的入职体验
便捷、舒适、高效是接待大厅最好的诠释
3、轻松、创新的培训教室：
打破传统式课桌型教室，这样充满动感、五彩斑斓的培训教室，在视觉上给了我们强烈的撞击，也是华为培训教室设计上的变革与创新。
4、食堂：海鲜管够儿、伙食每天不重样……直接把员工当猪养
华为的待遇为什么那么好？
光一个会计报销工作流程你就知道了
一、先看看中小企业费用报销的操作
中小型企业费用报销工作怎么做呢？通常，费用报销人员填写费用报销单，并附上费用报销的发票。发票常贴在一张白纸上或印制好的黏贴单上，附在费用报销单后面。费用报销单准备好后，报销人员再找相应的领导签批。然后提交报销单到财务部。
费用报销单到了财务部后，首先在费用会计处审核，主要审核费用报销项目是否合理、发票是否正规、报销金额是否是否准确，是否在预算范围内、审批流程是否完整。审核通过后，费用会计会将费用报销单转交出纳。出纳打完款后，再将标注已付款的报销单交给费用会计，由费用会计做账。
这样的流程设计容易引发两个问题：
第一，如果审核流程长，挨个找领导签字很麻烦，效率低下。譬如，找领导签字时领导正好在打电话，报销人员不便冒然闯进去，只好在室外等待。要是领导迟迟没有挂电话的意思，大概只好先回来，这样一来这次签字就耽误了，下次还得跑过去。
第二，每笔报销单都要提交到财务部审核，容易把财务部正常的工作安排打乱。为了避免这种情况发生，我以前在企业时就要求财务部集中受理费用报销，每周二和周五下午作为费用报销固定时间，其它时间原则上不予受理。这样，就可以保证财务工作的连续性，同时也可以提高工作效率。
二、再看看华为费用报销的流程
在华为员工报销费用，可能既见不着会计人员，也见不着出纳。华为实现了费用报销IT流程化处理。十年前，智能手机尚未普及，华为就已在互联网上开发了SSE费用报销系统。能上网的地方华为员工就能登录SSE系统填写费用报销单，填写完毕后费用报销单系统会自动提交领导审批。
以员工报销差旅费为例，首先上网填报费用报销信息，信息流转到主管处；主管需确认差旅事项的真实性及费用的合理性；主管确认后，再由上级权签人审批。同时，报销人员需将费用报销单打印出来，附上相应发票，提交给部门秘书。华为每个部门都配备有秘书，秘书会集中将部门的费用报销单快递至财务共享中心。财务共享中心签收后，出纳会集中打款，这时，整个报销流程结束，剩下的就是会计做账了。
在员工费用的过程中，华为财务对几个环节进行了优化。
审批环节，由电子审批代替人工审批。以前报销员必须找到领导面对面签字，现在，电子流审批即可。
单据流转环节，实现集中快递处理。以前是报销人员挨个拿着单据送到财务部，现在只需快递寄至财务共享中心。
付款环节，系统批量处理代替了逐笔打款。以前要由出纳一笔一笔给报销人员打款，现在系统能归集员工姓名、身份证号、银行账号等信息，与网银对接后可批量转账，大幅减少出纳的工作量。
账务处理环节，由系统自动化处理代替手工录入。以前每报销一笔费用，会计就要做一笔分录，这样不仅效率低下，而且容易出错。现在，通过SSE费用报销系统与财务软件对接可直接生成会计凭证。华为的财务总监孟晚舟女士在2017年新年致辞《却顾所来径，苍苍横翠微》中提到，在会计核算领域，我们积极尝试自动化、智能化，将标准业务场景的会计核算工作交给机器完成。目前，年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证。
三、华为费用报销审批要求
首先，由主管领导对下属费用报销的真实性和合理性把关。
华为的会计人员一般不对费用发票做实质性审核，不审核有几个原因：第一，费用的真实性应由报销人员的主管领导把关，因为他们才真正知情；第二，费用审核工作量很大，成本效益上不划算。
譬如，公司全年120万笔费用报销，每一单审核需要3分钟的话，总计耗时需360万分钟。这360万分钟的费用审核需要多少人工去完成呢？
有人担心，有人虚假报销怎么办呢？除了前端主管领导的把关，华为在后端通过审计抽查对此予以监督。审计抽查是一种事后监控模式，如果抽查发现有问题，弄虚作假者会受到较重的处罚。
其次，限定领导电子审批的时间。
为了保证费用报销审批的及时性，华为规定了电子审批的时限。自电子流流转到审批人之日起超过一定时间没有审批的，系统将自动跳转到下个环节，默认本环节审批人已经同意。当然，默认审批通过出了问题的，仍需由该审批人承担。另外，公司会定期提取审批时效记录予以通报，超时审批会给予批评。
第三，限定员工费用报销的时限。
华为员工费用报销原则上要在费用发生后三个月内进行。如超过三个月，但未超过六个月，需说明未及时报销的原因申请特批。超过六个月的，不能报销。
第四，丢失发票只报销费用的50%。
如果员工不小心将发票弄丢了，只要能证明费用真实发生了，也可报销。但报销时需要写详细的情况说明。审批通过后可报销费用的一半。
为什么只报销一半呢？一方面，发票丢失了，所报销的费用不能在所得税前扣除，这意味着公司要承担25%的所得税损失，这部分损失是员工造成的，理应由员工负担。另外的25%带有处罚性质，可视作对个人粗心大意弄丢发票的惩处。
四、华为内审对员工费用报销的监督
华为给每个员工都建立了费用报销诚信档案，每个员工都有诚信分值。这个分值会决定个人费用报销被审计抽查的概率。
员工刚入职时初始分为80分，B等。以后每报销一笔费用，没有出现差错的话，就可以加1分，最高可累加到120分。诚信分数为80-90分，内审的抽查比例是20%；90分以上，抽查比例是10%；100分以上，抽查比例是5%。分数在80分以下，所有的费用报销都需要检查。另外，分数低于70的，每笔费用报销财务都要事先审核，这将导致费用报销时限拉长，对报销人不利。
华为审计对费用报销的抽查非常较真，即便对任正非本人也不例外。
很多人可能在朋友圈看到过这样一张照片，任总自己拖着拉杆箱排队等出租车。华为的创始人难道出行没有下属陪同吗？华为的差旅费报销制度规定，只有病员出差才允许有人陪同，领导出差时陪同人员的机票不能在公司报销，需由领导个人负担。
年末，内部审计要对董事会成员进行廉洁审计。某次审计时抽查发现任总有次出差报销了洗衣费，华为的差旅费报销制度不允许报销洗衣费，这属于不当报销。审计将此写到了审计报告中，任总为此做了自我批评，并将不当报销金额退还给了公司。
五、华为内审对领导审批的监督
前面提到，华为员工的费用报销一般情况下会计不会一一审核，主要由主管领导把关。如果主管领导把关不严怎么办？华为某位领导对下属的费用报销未能认真履责，导致很多不当费用报销，审计抽查时发现了这一情况。华为是怎么处理呢？
第一，要求这位领导承担连带赔偿责任，如不当报销费用的员工已离职，由审批人赔付不当报销金额。第二，停止这位领导费用报销权签权力三年。
如果这位领导本人希望恢复该项权力，需做两件事。这两件事做完后，才能恢复他的费用报销权签权力。首先，自费请两名注册会计师对他过去三年所审批的费用报销单做一番审计；审计如发现还有不当报销，也像前面那样承担连带赔偿责任。
任总说，审计是司法部队，关注‘点’的问题；财务监控关注‘线’的问题，与业务一同端到端地管理；道德遵从委员会，关注‘面’的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个‘场’的监管。
审计监督是点的监督，让人不敢。财务监督是线的监督，让人不能。道德是面的监督，让人不想。这一段话，同样也适用于规范员工的费用报销。
能拿到这么高的待遇
到底在华为财务都是一群什么人？
据华为CFO孟晚舟（华为掌门人任正非之女）在华为演讲里透露的情况，我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节：
一、在华为的会计是一群什么样的人？
1、华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学优秀学生有数百名；
2、光合同全球就有1500名项目财务跟进；
3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；
4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；
5、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元，最小偏差仅800万美元。
1、华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学优秀学生有数百名；
2、光合同全球就有1500名项目财务跟进；
3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；
4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；
5、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元，最小偏差仅800万美元。
从中，我们可以得出几个结论：
一是，团队成员学历较高，拥有比较高的素质； 二是，财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高； 三是，每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大； 四是，拥有细致的核查体系，误差率小。这应该就是最牛财务团队的样子吧！
二、华为对会计有什么样的要求？
华为一直非常重视财务这一块，从财务起家的孟晚舟，对顶级的财务人员要求更不一般。她领导的财务团队曾被父亲痛批，后来痛定思痛，对团队的财务人员提出更高的要求。这体现在她的一系列演讲和致辞中。
当我们财务站在新的高度，此时此刻的超然，只是下一段雄关漫道的开始。
打开作业边界，责任在哪里，我们就在哪里对财经团队来说，履行岗位职责是我们的必修课，没有写在岗位职责中的管理机会点，是我们的选修课。财经团队一直努力在必修课上，成为ICT行业的最佳实践者；与此同时，也持续努力在选修课上，成为业务最愿意信赖，也最值得信赖的伙伴。
打开管理边界，机会在哪里，我们就在哪里项目财务的专业能力还处在爬坡阶段，在探索中成长，适配中修正，将是我们未来几年的常态。财经的另一个变革项目——内控体系建设，经过数年的努力，如今已走出了迷雾。
当庞大机器运转之时，内控既是润滑剂，又是制动器。改善经营、优化作业，我们是润滑剂；分权制衡、数据透明，我们是制动器。有效的内控管理，为“积极授权、有效行权”提供了制度性的保障。让听得见炮火的组织，敢于行权、积极行权；让看得见全局的组织，合理授权、有效控制；这才是我们想要的管理和控制机制。内控机制的真正受益者是公司的各级作业组织，权力