“阿里向新而行。
来源：数字力场 |
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1个多月前，阿里启动了成立以来史上最大组织变革——组织架构变成「1＋6＋N」。信号弹一发出，激起「阿里想再造N个阿里」的惊呼声一片。
就在许多人以为「进度条还在加载中」时，阿里再次用3个IPO预告，刷新了不少人对其组织力和执行力的认知。
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5月18日晚阿里2023财年财报中「官宣」的这些消息，一下子回应了许多人的核心关切，包括「拆分后谁会率先上市」「子公司董事会何时成立」等。这速度，很阿里。
▲阿里预告了阿里云、菜鸟、盒马的IPO计划。图片来源：格隆汇·电报。
针对不同业务市场环境和发展阶段的差异，分别确定了分拆、融资、上市等措施快速推进组织变革，这再度印证了那七个字：组织变革看阿里。
美团联合创始人王慧文的语录依旧可以「回锅」：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。
在中国互联网企业中，论组织变革迭代能力，如果说阿里排第二，那没人能排第一……说有的，吃饭该自觉坐小孩那桌。
从组织层面讲，阿里的「面子」也许不断在变，但「里子」却没变过，那就是敢于自我变革。创新和变革的基因，几乎流淌在了阿里的血液中。
到头来，循着极具阿里特色的「组织变革-生产关系变革-业务创新」链条，向新而行的阿里总能立于时代潮头。
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组织变革理论大师沃纳·伯克曾将组织变革分为两种：转变幅度大的叫革命性变革，转变幅度小叫进化性变革。
从「B2B阿里铁军」到天马行空的「淘宝」再到 「三个淘宝」中跑出「天猫」，从「履带战略」到「中台战略」再到「1+6+N」……阿里之变，就呈现出偶发的革命性变革与日常的进化性变革共生并行之势。
仅过去7年里，阿里就做过不下于二十次组织架构调整。历数这些调整的具体内容和后续情况，不难发现几个规律：
1，阿里的组织架构一直在变，但万变不离「敏捷」。
阿里早前将治理机制升级为「小前台，大中台」、以网状架构取代树状架构是为了敏捷，此后的「板块治理」「多元化治理」是为了敏捷，如今推进「1+6+N」组织结构、变成「快中台，强前台」，还是为了敏捷。
阿里董事会主席兼CEO张勇曾将组织设计原则总结为「纵、横、分、合」四个字，称「你要跑得快，就要分，变成纵向；你要沉淀经验、沉淀知识积累，你就合，变成横向。」是否敏捷，是阿里组织设计的决定性因素。
2，阿里的每次调整，都与发展周期、市场环境变化同频。
不同的发展阶段，需要不同的生产关系。我们不能用现在的分去否定之前的合，而应回到当时语境中去看待当时的组织架构。
在公司开拓期，阿里需要有序孵化新业务做大基本盘，所以用履带战略做出了淘宝、天猫、支付宝、云计算、菜鸟等；2015年后，新零售、新基建成新战略方向，阿里需要集中资源办大事、通过资源复用减少重复建设，方便各个业务轻装上阵快速跑起来，所以用大中台战略推动了闲鱼、菜鸟、盒马、淘菜菜们的高速增长。
再到后来，互联网格局落定，盈利取代规模成为企业追求的核心增长指标，适合高举高打的大中台战略挤压了前线业务单元决策空间的弊端显现，更适合推动颠覆性创新的「1＋6＋N」应运而生。
正是生产关系顺应市场形势的应时而变、因势而新，让阿里在「与时偕行」中得以穿越周期。
3，阿里的每次大调整，都成为了阿里跨越式发展的加速器。
2015年的大中台战略，助推阿里市值一度站上9000亿美元区间；这次拆分后，阿里股价一度大涨15%，市值新增了320亿美元。可以说，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的结果。
如今组织变革加速落地，能否助推阿里持续实现引领式发展，也备受关注。
▲阿里的几次重大组织变革。
4，阿里的架构调整，总能自带风向标意义。
因为总能踩中时代的节拍与行业的痛点，一直以来，阿里组织架构都是互联网平台对标的对象。
早期的「中供铁军」文化，被美团、滴滴等抄作业；2015年后的大中台战略，也成互联网组织管理领域的高频词——2018年底，百度组织架构调整，明确打造技术中台是其重要战略目标；同年京东两次调整，也加入「中台架构俱乐部」；2023 年初，腾讯成立技术委员会，推动「开源协同」和 「自研上云」，全面启动中台战略。
阿里此次调整也颇具前卫性，美国《巴伦周刊》直接称其为全球的大型科技公司树立了榜样。
考虑到阿里的「1＋6＋N」并非纯财务意义上的分拆，而是六大业务集团将各自独立运营，阿里正向投资控股公司方向靠拢，这开启了中国互联网企业的先例。阿里「大象变身」，为